萬科合夥人佔多少股份

Ⅰ 作為合夥企業的負責人股份分配佔多少比重

問題:我和朋友准備合夥開公司，朋友推薦我當負責人，我想取得公司的管理權版和決策權，那麼在股權份的分配上我應該佔多少好？ 徐律師:一般來說，如果要想在公司獲得較大的自主權，則需要佔有50%以上的股份比較好，至於你說的管理權和決策權的問題最好當面咨詢律師，很難一二句話說清。 王律師:如果想做大股東或控制權，股份就應當在50%以上。 相關知識——普通合夥企業 普通合夥企業由普通合夥人組成，合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任。 普通合夥企業中的有限責任 根據新修訂的《合夥企業法》，除了有限合夥企業的有限合夥人承擔有限責任外，對於普通合夥企業，在某些特殊情況下，其合夥人也可能承擔有限責任。 根據《合夥企業法》第55條規定，以專業知識和專門技能為客戶提供有償服務的專業服務機構，可以設立為特殊的普通合夥企業法。 特殊普通合夥企業，是指以專門知識和專門技能為客戶提供有償服務的專門服務機構。比如說會計師事務所、律師事務所等。 作為特殊普通合夥企業的合夥人，在通常情況下，仍按照普通合夥企業的規定，承擔無限連帶責任。

Ⅱ 我和合夥人投資了個項目，我投了20萬，合夥人投了12萬。我佔多大的股份，究竟怎麼算

你佔了62.5%的股份，20/（20+12）=0.625

Ⅲ 萬科股東及持股比例

股本主要股東所持股數及比例如下，供參考。
編號 股東名稱 持股數量(股) 持股比例(%) 股本性質
1 華潤股份有限公司 1682760000 15.24↑ 流通A股
2 HKSCC NOMINEES LIMITED 1314920000↓ 11.91↑ 流通H股
3 深圳市鉅盛華股份有限公司 926070000 8.39↑ 流通A股
4 國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1號集合資產管理計劃 456993000 4.14 流通A股
5 前海人壽保險股份有限公司-海利年年 349776000 3.17↑ 流通A股
6 中國證券金融股份有限公司 330361000 2.99 流通A股
7 招商財富-招商銀行-德贏1號專項資產管理計劃 329353000 2.98 流通A股
8 安邦財產保險股份有限公司-傳統產品 258167000 2.34 流通A股
9 安邦人壽保險股份有限公司-保守型投資組合 243678000 2.21↑ 流通A股
10 西部利得基金-建設銀行-西部利得金裕1號資產管理計劃 225494000 2.04 流通A股

Ⅳ 萬科股份比立分配

萬科股權
姚氏兄弟姚振華、姚建輝旗下的前海人壽及一致行動人，寶能系持股比率擴大到22.45%，
華潤 持股份額增加到15.29%
安邦保險 持股5%
萬科合夥人，大約4.75%

Ⅳ 假如注冊公司100萬三個合夥人，分別20、30、50萬分別占股份比例多少是怎麼計算的

解：∵已知一個公司100萬元有三個合夥人
甲為20萬元，乙為30萬元，丙為50萬元
∴甲占股份比例 = 20 ÷ 100 × 100% = 0.2 = 20%
乙占股份比例 = 30 ÷ 100 × 100% = 0.3 = 30%
丙占股份比例 = 50 ÷ 100 × 100% = 0.5 = 50%
答：20、30、50萬分別占股份比例為20%，30%，50%

Ⅵ 王石擁有多少萬科股份，比例

1989年，王石放棄了萬科的原始股份,而放棄了成為萬科老闆的機會,成為一個職業經理人,所以王石沒有多少萬科股份,只有159.01萬股

Ⅶ 為什麼合夥人模式比股權激勵更適合中小企業

中小企業更需要合夥人
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
好的合夥人會比愛人更懂你
任正非在華為內部曾經說過一句話：「把指揮權交給離炮聲最近的人」。
這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。
而合夥人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合夥人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）

員工易得，合夥人難求
要找一個合適的合夥人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。
所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合夥人。
而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。
案例：萬科
萬科的合夥制：利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度
萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力；
萬科擬通過合夥人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。
用萬科總裁郁亮的話說：「事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。」

合夥人機制究竟給企業帶來什麼積極作用?
讓我們一起解讀一下吧！其中最為核心內容是：
盤活人力資本 ，打破組織壁壘
從企業的視角來看，在熱鬧地談論著人力資本，討論著合夥人制時，其實很多時候還是在談論著怎麼更好地激勵員工，更好地提高員工人均效益。
雖然「員工」二字反映出企業仍然是主體，人從屬於企業，並沒有實現人與組織、資本的真正對等關系。但把合夥人作為激勵新機制，也說明企業管理理念正在積極轉變。

1、創業感——凝聚合作夥伴
合夥人機制最大的特點就是創造擁有感。
當然這個擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權、決策權、分紅權。
這種擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人才創造創業的條件，變為別人打工為「為自己打工」。當人才參與公司經營決策、融入創業合夥人團隊時，才有可能真正找到創業的感覺。
就如同小米員工對加班的評論:「如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。」
2、開放制——體現人力資本價值
基於對人力資本價值貢獻的認可，合夥人可以在企業內享有各種權利，但是當合夥人不再能夠為組織貢獻的時候，就不應該再享有相應的權利。
合夥人的退出並不是為了趕走分享利益的人，而是一個有加入、退出的合夥人機制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，並體現「誰創造誰分享」的原則。
當然，現在對於合夥人的退出也開始出現一些溫情的處理，如阿里的榮譽合夥人、萬科的外部合夥人，都是在合夥人退出組織後仍然保持與組織的情感紐帶。

3、同目標——共同決策
隨著競爭環境的變化和升級發展的需求，僅僅依靠老闆一個人的大腦，已不足以應對。引進合夥人就變得很有必要了。不過，在這種背景下，老闆如何與新進合夥人真正形成親密合作的團隊是要重點解決的問題。
只有在合夥人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業的理解，相互信任並欣賞，並磨合出默契的做事方式才能創造集體決策的價值。
4、合夥人——傳承文化、踐行理念
所有企業的合夥人選拔無一例外，重點考察合夥人對企業文化的認同度和對事業目標的忠誠度。
好的合夥人必須是企業文化的認同者、傳播者、創造者，起到行為示範的作用。
而在共同事業理念和文化感召下的合夥人團隊才具備走得更遠，合作更好的可能性。

5、盤活人力——達到人盡其才
合夥人機制其實是給核心人才職位之外的一個組織角色，這個角色可以讓人超越自身的職位發揮影響力。
比如一個分公司的總經理成為合夥人以後可能會打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業務發展，支持其他分公司的業務。「屁股決定腦袋」，這種合夥人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。
有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利於人才價值的發揮。
那合夥人股權該如何分配？分享
1、早期創業公司的股權分配設計主要牽扯到兩個本質問題：
一個是如何利用一個合理的股權結構保證創始人對公司的控制力，另一個是通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合夥人和投資人。
2、股權分配規則盡早落地。
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自佔多少股份和怎麼獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰、公司里可以看到的價值越來越大時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎麼分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。

3、股權分配機制。
一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合夥人（創始人和聯合創始人）、員工與外部顧問、投資方。在創業早期進行股權結構設計時的時候，要保證這樣的股權結構設計能夠方便後期融資、後期人才引進和激勵。
當有投資機構准備進入後，投資方一般會要求創始人團隊在投資進入之前在公司的股權比例中預留出一部分股份作為期權池，為後進入公司的員工和公司的股權激勵方案預留，以免後期稀釋投資人的股份。這部分作為股權池預留的股份一般由創始人代持。
而在投資進來之前，原始的創業股東在分配股權時，也可以先根據一定階段內公司的融資計劃，先預留出一部分股份放入股權池用於後續融資，另外預留一部分股份放入股權池用於持續吸引人才和進行員工激勵。原始創業股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權池的股份由創始人代持。

4、合夥人股權代持。
一些創業公司在早期進行工商注冊時會採取合夥人股權代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進行工商注冊，來減少初創期因核心團隊離職而造成的頻繁股權變更，等到團隊穩定後再給。
5、股權綁定。
創業公司股權真實的價值是所有合夥人與公司長期綁定，通過長期服務公司去賺取股權，就是說，股權按照創始團隊成員在公司工作的年數，逐步兌現。
道理很簡單，創業公司是大家做出來的，當你到一個時間點停止為公司服務時，不應該繼續享受其他合夥人接下來創造的價值。
股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創始人），然後逐年兌現一定比例的股份。沒有「股份綁定」條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！
6、有的合夥人不拿或拿很少的工資，應不應該多給些股份？
創業早期很多創始團隊成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合夥人因為個人情況不同需要從公司里拿工資。
很多人認為不拿工資的創始人可以多拿一些股份，作為創業初期不拿工資的回報。問題是，你永遠不可能計算出究竟應該給多多少股份作為初期不拿工資的回報。
比較好的一種方式是創始人是給不拿工資的合夥人記工資欠條，等公司的財務比較寬松時，再根據欠條補發工資。
也可以用同樣的方法解決另外一個問題：如果有的合夥人為公司提供設備或其它有價值的東西，比如專利、知識產權等，最好的方式也是通過溢價的方式給他們開欠條，公司有錢後再補償。

如何設計更有價值的股權激勵，七個重要的操作建議：
建議一：一手收錢、一手分錢。
說明：必須想辦法讓員工出錢獲得分紅權、股權。
建議二：高層有股、中層有份、員工入伙。
說明：股權、股份、合夥人是三種不同的模式。高層可得到股權、中層擁有股份、有價值的員工成為合夥人。

建議三：短期做薪酬激勵、年度做分紅激勵、長期做倍增激勵。
說明：員工每月的薪酬有激勵，年底根據入股或入伙的情況獲得分紅，未來企業經營好了，股權和股份可以拿到更多的分享。
建議四：進入有門檻、退出有規則
說明：員工成為股東或合夥人，應該設定相應的條件。有進入更要明確退出規則。相比而言，股權的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合夥人。
建議五：投資有收益、貢獻多分配
說明：內部股東同外部投資人不同的是，內部股東投入的不只是錢，還有貢獻和價值，因此，在設計股權激勵時，一定要衡量員工的投資與貢獻兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻多、價值高，也會較大地影響收益。
建議六：權益可分置、組織新生態
說明：股東的權力和利益是可以分開設置的，比如投票權（參與決策權）、文件簽署權與分紅收益權、增值收益權等是可以相對分拆的。其實，很多內部股東並不在意前兩項權力，他們更關注的是收益大小、回報高低。另外，企業可以構建合夥人制度，適當授予內部合夥人一定的參與權和經營權，讓內部合夥人推動企業變革和發展。

建議七：因需而設、以效定型
說明：每家企業適用的股權激勵模式可能各不相同，應該根據自己的情況來設定。當然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實施、效果卓著。
特別推薦我們獨創的OP內部合夥人模式。很多中小微企業不一定適合做股權激勵，但都可以在任何狀態、階段下實行OP內部合夥人模式。

中小民營企業實現股權激勵有哪些主要障礙與風險：
坐享其成－回報高怕員工沒創造力怎麼辦？
回報存疑－回報低怕員工不願意投入怎麼辦？
失控風險－老闆會失去對創始企業的控制力嗎？
誠信風險－數據不透明利潤不準員工能信任嗎？
操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？
經營風險－財務不規范經營信息不便公開怎麼辦？
法律風險－稅前凈利潤數據要公開嗎？你懂的！
效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎麼辦？

合夥人與股東有什麼區別？
股東主要合的是錢。合夥人主要合的是力。
股東講投資回報、看報表講收益。合夥人講貢獻回報、看數據講經營。
股東權力大，屬於所有權。合夥人利益大，屬於收益權。
股東退出難，受法律保戶。合夥人退出易，有契約維護。
股東有風險，要有創業者的勇氣。合夥人不承擔經營風險，但要有奮斗者的拼勁。
股東可以是個體，強調資本。合夥人必須是團隊，旨在人本。

其實頂層股權設計布局優先於做股權激勵
股權布局：就是指企業應該提前規劃頂層設計模式，在不同時期採用不同的方式頂層分配模式，從而達到有效的激勵作用。