股東空降兵
『壹』 創業公司用什麼樣的人企業必垮
創業公司這樣用人，企業必垮！
三
國時，蜀國出動軍隊攻擊魏國，諸葛亮錄用馬謖為前鋒駐扎街亭。只會坐而論道的馬謖我行我素，不聽屬下的建議，放著安定的城池不守，偏要在山上扎營，成果魏兵進
犯，導致街亭失守，敗壞了全部蜀國的出動軍隊方案。這個故事闡明：工作的成敗通常在於人才的量材任用。關於創業公司來說，尤為如此。用對人，欣欣向榮；用錯
人，跌跌不休。
榜首，錯用工作經理人。
創
業公司在開展的過程中，或都希望找一個工作經理人來協助公司走向正軌。但創業公司必須清楚，工作經理人常懷有打工心態，通常重視眼前利益，非常短視。如聯
想的工作經理人阿梅里奧賣掉聯想的手機事務就是短視之舉，雖獲得了任期內的效益，但使得聯想在無線互聯網時代陷入被迫。
第二，亂用空降兵。
空降兵雖能給公司帶來新鮮血液和辦理理念、方法，但不合適處於創業期的公司。空降兵意味著取代原有職工和幹部的提升途徑，也簡單形成文明上的沖突，影響團隊的士氣。有的領導，甘願花大價格聘任空降兵，也不相信自己的部下，通常導致人心不齊，最終以失利收場。
第三，選錯股東。
選股東對創業公司至關重要。一旦選定，股東將在很大程度上決定公司的存亡。創業公司最佳不要選擇國企股東與外資股東，國企股東繁復的就事手續，以及外資股東的批閱流程等，不利於創業公司及時決議計劃，而外資股東則會帶來方針、外匯辦理等危險，如支付寶事情。
文章來自http://info.pplcom.com/chuangyebaodian/34.html的摘取。
『貳』 拿什麼捆住企業的核心員工
捆是捆不住的。
如果一位員工去意已決，是無可阻擋的。
唯一的好辦法，就是在利益吸引的基礎上，再加上感情的挽留。
一個真正有本事、有能力的員工，到哪裡都可以掙高薪，可以不在乎錢上的得失，但更在乎人格上的尊嚴。
『叄』 一個公司怎麼做才能留住人才
員工辭職跳槽是很多公司老闆頭疼的一件事情，許多老闆將症結歸結於工資低，但是受公司現狀的影響，工資支出成為無法改善的硬傷，也成為老闆心中人才流失的主要借口；另外一些公司明明給員工不菲的薪酬，可是員工的工作積極性仍然不高，公司不斷走下坡路。這兩種截然相反的現象的根本原因在哪裡？
金錢從來不是成功的唯一因素，任何富有的人、成功的公司追根溯源都是從沒錢開始的。如果不涉及到漲工資，公司還有什麼方式留住人才呢？
華為、騰訊、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力資源政策給我們一些有益的啟示。
1、打麻將管理法——工作也能玩得很開心
為了讓員工在舒適的工作氛圍中發揮自己的創意，小米選擇了達寶利提供的名企集采系列的Enjoy金卓人體工學電腦椅。它的全網布設計、多項實用的指標調節設計，為員工提供舒適和人性化的辦公體驗。
『肆』 哥們，你好你曾經是軍人么我有點事想請教你，我朋友是空降兵轉到403的我知道403可能整編了。 怎麼找到他
這個有點難，除非你朋友聯系你。否則，沒辦法。
『伍』 三人合夥開公司大忌是什麼
有很多問題需要注意。例如：
(1)平分利潤
舉例說明，倘若有三個人參與合作，將公司股權分為各得三分之一而其中一個合作者在公司開張伊始就巳經為公司簽訂了一份合同或獲得了一定數最的銷售額，既為公司帶來了利潤，又創下了良好聲譽；
或者是從公司建立到發展壯大，只有一個人是全日制的，另外兩人有本職工作，只是兼職的，那麼全日制工作的人付出的勞動往往最多。
這兩種情形下這個合作人就會想:我簽訂合同，收回銷售額付出的勞動和承擔的風險比其他人要多，這種顧慮很正常，也很合理，不能強求他接受這一貌似公平的不公平。因此，為了避免矛盾，切要避開平分合作股權這一誤區。
(2)不溝通意見
許多人認為，大家既然在一起合夥了，感情自然不是泛泛之交，沒有必要再多交流多溝通了。這往往是一個很大的誤區。信息溝通缺乏或者不暢會使合作人之間對事業缺乏共同理解，從而導致在行為或態度上出現了不必要的偏離，彼此覺得十分陌生，十分矛盾，從而會影響合作。
(3)隨便與親友合作
在我國很多私有或私營公司在起步的時候經常是通過親友的合作來實現的。有很多成功事例的同時，還應該看到那些失敗的故事。
前些年，曾發生過一起投資案:起訴其幾位兄弟姐妹的經濟糾紛。由於他在日本賺錢，因此他寄錢回來與親友合夥辦度假村，手續又不齊全，結果出了不少的問題，而且作為法人代表的親友侵佔了他的投資，還不承認他的投資，使得他很被動。
家族式合作較容易考慮到血緣關系而忽略現實的經濟關系，這樣使得大家本來動機歧異而湊合在了一塊兒，志不同道不合，必然會發生沖突，而且把年序長幼帶入職位劃分，家庭事務與公司事務糾纏不清。
這樣不利於經營和發展壯大。這些失敗的例子就是由於讓親友參與過多，而且實行家庭式的管理，造成公司發展不力。
（4）不定合作章程
現在的生意合夥大多是朋友或親戚的合作。有些人認為，大家既然是親朋好友，感情自然與陌生的合作人不同，誰都不會騙誰，只要事先將條件說好，這合作章程可有可無。其實這樣想是不正確的。
事先不訂立章程是合夥的大忌，其實感悄歸感情，生意歸生意，親兄弟還要明算賬，生意場上的事一定要搞明白，不能什麼都在一起攪和。
親戚朋友合夥經商，都需要建立一套健全的規章制度，使得有規矩可依。由於未來難以預側，倘若生意做大了、規模擴大了，問題就會變復雜，這時沒有章程約束，沒有大的原則；
就易於大家鬧矛盾，如果生意不理想或者徹底失敗了，事先沒有章程的話，大家就會糾纏不止，為爭個清楚而將彼此的親情或友誼傷害。所謂「不斷則必亂」，合作經營切不能陷人事先不訂立章程這一誤區。
(5)角色不明確
幾個人合夥開辦公司，所以每個人都是老闆，誰都無權管轄誰，這樣合作的時候就易於造成角色分工的不明確，合作人也會覺得自己什麼都要擂手，以便了解公司運作，這樣就陷人誤區中。
合作的誤區還有許多，因為合作實際上既有復雜的經濟關系，又有微妙的人際關系，許多情況及問題並非自己所能預料，但這里提出的誤區還是很有典型性的。只有正確地認識到並避免走人這幾個誤區，其他的也就相對容易了。
『陸』 迪斯續約無望，大眾宣布COO布蘭塔斯特於7月1日起接任品牌CEO
（文/張鈺翊）「中國是大眾的希望之光。」大眾集團CEO迪斯在疫情後期這樣說，他說：「中國是大眾集團的成功引擎，現在的重要性甚至超過從前。」不過，這位極其重視中國市場的CEO卻沒能得到集團的認可，面臨「續約申請」被拒的窘境。
6月8日，德新社報道稱，大眾集團監事會舉行特別會議，任命大眾品牌COO拉爾夫?布蘭塔斯特接替迪斯擔任大眾乘用車品牌CEO，7月1日走馬上任。也就是說，大眾的迪斯時代即將成為過去式。
自2018年履新至今的迪斯任職還未滿三年，按照大眾集團慣例的5年任期，其任職期本應持續到2023年。不過，「空降兵」迪斯似乎並沒有得到集團的全力支持。業內普遍認為，大眾集團對於迪斯上任兩年來的成績並不滿意，甚至有可能讓他提前離職。
一方面，近年來大眾集團深受「排放門」困擾，盡管迪斯本人宣稱自己已被證實與大眾尾氣門無關，也不會被司法審判，因此不會對大眾的口碑和形象帶來一定影響。但集團的股東們可不一定會這么想，他們需要有人為負面新聞負責。另一方面，從寶馬半路出家來到大眾的迪斯，身上的「外來者」標簽仍然沒有摘掉，集團內部盤根錯雜的權錢關系也是迪斯續約的絆腳石。
而即將接替迪斯擔任集團CEO一職的拉爾夫·布蘭德斯塔特，於1993年加入大眾汽車集團，跟迪斯相比，他算是一位根正苗紅的大眾人。加入大眾後，他曾擔任集團內部各種職務，包括底盤和動力總成零部件的金屬采購和新車項目管理。自2018年8月1日起，他一直擔任大眾乘用車品牌的COO。
拉爾夫·布蘭德斯塔特在接受媒體訪問時表示：「對於大眾而言，已經確定了走向未來的道路，在「2025+轉型」戰略的基礎上發展成為碳中和交通的領先提供商之一，並正在成為一家數字技術公司。」此外，他還表示在完成「2025+轉型」戰略的第一階段後，大眾品牌為所有人帶來零排放出行，到2025年大眾計劃銷售至少150萬輛電動汽車。
可以預見的是，布蘭德斯塔特在成本管控方面擁有豐富經驗，隨著他的上任，將進一步為大眾乘用車縮減開支工作。此外，大眾對華市場政策是否會有新的變化？布蘭德斯塔特會在加速轉型過程中實施何種創新舉措？車友頭條將持續關注。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
『柒』 瓦良格謎局怎麼樣
這是在學校圖書館借閱的最後一本書，以此書作為大學生活的結尾，恰好具有一個承前啟後的意義。 與其說這本書是講瓦良格號的前世今生，倒不如說是講華夏證券的波瀾起伏。瓦良格號駛過三大洋，來到中國，終為遼寧艦，中華民族幾代人的航母夢一朝夢圓。然而華夏證券這艘中國證券業的航母，則因客戶保證金挪用和自營投資巨虧，終於翻覆沉沒。2005年華夏證券重組並更名中信建投至今，管理層幾經變更，股權重回北京國資，但華夏證券的影子並沒有消逝。朝內大街188號前的麒麟仍然挺立，這棟10層大樓裡面，仍然有眾多從華夏時代就在此堅守的老投行家。 企業高層之間的權力斗爭與更迭，很多時候其實無所謂對與錯。比如說，決定一個管理者是否能在這一位置上久坐的不僅是上級人事主管部門，也包括公司股東和公司基層員工。而很多時候，高處不勝寒，高管並不能兼顧所有方面的利益，所以就存在選擇與權衡。從邵淳、趙大建到周濟譜，雖然華夏證券一路衰落，但這三任領導者卻選擇了不同的道路與生涯。 邵淳是華夏證券最早的股東工行中意的人選，瓦良格項目的操作者。他看中了航母的商業價值，看中其不可復制的特性和極低的投入成本。坦白講，如果沒有後來時間的拖延和華夏證券資金鏈的斷裂，瓦良格項目絕對是一個可以載入投行史冊的經典。但可悲的是，邵淳只是單純從一個商人的角度看問題，根本沒有看到航母背後繁復的國家利益爭奪和巨大的政治軍事風險。況且這種與港商合資成立子公司，通過表外投資瞞天過海的做法，自然是不能被監管高層所容許的。後來，邵淳也就因此一直受到監管層的質疑。 趙大建是國泰系空降兵，用自營坐莊豪賭，想一次性扳回被動局面。沒成想事與願違，股票投資巨虧成為壓垮華夏證券的最後一根稻草。而在這期間，又是華夏系與國泰系沒完沒了的斗爭，趙大建在四人小組中與高層同事不睦，在基層員工中又不受華夏系的待見，人心向背定成敗。但他卻始終堅持，自營投資一賭到底，權力爭奪一斗到底，這種堅持到底還是培養了一批忠心之人，從始至終，既有國泰系一幹人的鼎力支持，也沒有上演狡兔死走狗烹的悲劇，趙大建也算是落了個好名聲。 周濟譜時期的華夏證券確實有不少起色，例如業務的重構、薪酬的調整、保證金的償還和航母項目的收尾，這一系列動作確實給華夏證券帶來了新的氣象，他一個外來人也能平衡既有各派系之間的實力，贏得了人心。然而此時的華夏證券已經積重難返，自營虧損之巨、分支機構之亂，都已非周濟譜所能想像與掌控。黯然下台之後，周濟譜掌舵北京城鄉建設，然而不到一年便告退隱，在那個自命名為退思園的地方生活。周濟譜不像個純粹的商人或者企業家，倒像一個學者。但我覺得他始終沒走過自己這道心坎，太急於證明自己的能力和清白，所以很難在這樣一個市場上走得更遠。 市場就是一個江湖，人在江湖，身不由己。既不能全力向前，也不能全身而退。贏得了金錢，贏不了名聲；贏得了名聲，贏不了人心；贏得了人心，贏不了自己。但這個市場最吸引人的地方，就是雖然肯定不能在這里得到世上所有的榮華，但也能拾得自己真正看重的東西。不過，我還是要向華夏證券的前輩們致敬，向那個機遇與風險同樣爆棚的時代致敬。作為一名後生，我深深地為前輩們敢於面對與擔當的魄力與勇氣所折服，自己也不敢不砥礪前行——願能承襲前輩的精神，在走出校園後開啟新的人生。
『捌』 如何處理ceo與董事會的關系能夠提高績效
公司治理分權制衡的理論來講，董事長與CEO應該分工明確、角色分明，而在中國「新型＋轉軌」的體制過渡期，這兩個公司權力結構中的關鍵性人物卻常常糾結不清，影響了董事會的有效運作，也使得公司難以構建真正的可持續競爭優勢。
在一個企業中，當CEO和董事長這兩個職位由不同的人擔當時，這個企業就由CEO和董事長共同管理。往往在這個時候，CEO和董事長基於前述的幾個要素，無論分權制下的橫向制衡還是集權制下的縱向授權後的監督與制約，博弈或不和諧都會應運而生。我們不妨思考這樣一個問題：這種治理模式是否適合於中國的具體國情？從中華五千年的歷史文化來看，君主們一般都不會允許其他人和他一起分享至高無上的統治權，一起打天下的兄弟也會因為最後的最高統治權而彼此殘殺，皇子之間為了統治權的斗爭在歷史上更是屢見不鮮。究其原因，就是因為國人早已習慣了「一個人說了算」的思維定勢。進一步思考，不論國有企業還是民營企業，造成這一職權結構下的不和諧以及博弈困境的根源，是不是深藏著中國傳統文化的烙印？在改革開放三十多年後的今天，特別是在中國公司向西方的先進管理學習的過程中，治理文化是否也在發生著蛻變？事實上，這種改變正在發生，不過這里仍然以查找問題為主，並重點討論中國公司治理中的負面現象，但它並不否定中國公司在治理方面的進步，尤其是那些治理優秀的國企和民企。
公司要追求長遠的發展，就必須適應市場經濟體制，激發深層次的活力，加固自身在市場上的定位，擴充市場份額，就國企而言還要承擔政府或民生責任。實現這一切，都需要企業的高層穩固，董事長和CEO在其中起著至關重要的領導作用。從這個根本點出發，董事長和CEO之間的關系尤為重要。在中國這樣一個歷史上人治慣性仍舊很濃的國家，董事長和CEO如果處理不好關系，公司權力核心不能真正轉向有效治理，以董事會為標志的中國現代企業制度將無法實現形似到神至的關鍵演進，基業長青、百年老店將空有願景。那麼，如何吸收中國優秀文化的因子並借鑒先進國家的治理方式？如何建立適合中國的和而不同的公司治理結構？如何通過某種形式的協商及制衡，科學界定董事長和CEO的權責范圍，建立兩者和諧共生的關系？董事會如何在權力核心行為「越界」時做好守門員？這些都是中國公司在未來治理實踐中需要不斷探索的重大問題。
本次調查發現，改善董事長與CEO關系、推動企業可持續發展的關鍵因素主要有五個，分別是能力性格互補、職位權責劃分、決策溝通機制、績效考核制度、CEO選拔機制。通過對這五個推動企業可持續發展的關鍵因素，按照第一名5分、第二名4分打分並以此類推，對國企和民企分別進行排序，調查有了初步的結論。董事長和CEO間職位權責的清晰劃分，無論是在國企還是在民企，都是改善二人關系最為重要的因素。CEO的選拔機制和決策溝通機制，在國企中分別占據了第二和第三重要的位置，而能力性格的互補和績效考核制度更為次之。相比之下，民企中，董事長和CEO能力性格的互補和決策溝通機制，僅次於職位權責劃分，而績效考核制度和CEO的選拔對二人關系的影響相對較弱。
調查同時對董事長與CEO關系涉及的亟待克服的深層次風險進行了摸底。結果表明，董事會的獨立性和話語權、董事會應對危機的預案、量化的責任和績效評估制度、改善中國傳統文化的權威意識以及包括「企業對職業經理人道德和專業水平的信任度」在內的「中國職業經理市場的完善度」五個因素最受關注。對這些因素按照重要性從高到低進行排序，經打分處理後，結果顯示：在國企中，董事會的獨立性和話語權是最須亟待克服的風險；而民企中，中國職業經理市場的完善度的提升，在二人關系的善治之路中最為重要；量化的責任和績效評估制度，在國企和民企亟待克服的風險中都占據了第二的位置，從而成為一個普遍需要解決的問題。
由此，從企業長遠發展的角度出發，考慮解決沖突根源的善治路徑得以清晰，以下做法將有助於改善董事長和CEO的關系，實現和諧治理。
綜合考慮中國企業的實際情況和整體的大環境，從國家法律要求、現代公司治理框架(無論什麼樣的治理模式都需要一個明確的制度安排)來看，公司制度和規則的完善在改善董事長和CEO關系的過程中起著舉足輕重的作用，這些制度和規則主要體現在以下三個方面：
董事會運作規則。這主要體現在公司的章程和董事會相關運作細則上，包括董事會制定的比《公司法》更精細、更適合公司自身的運作流程，董事的任職條件和退出機制，董事會能夠決策的明確事項，董事會的職權大小，以及董事長的職權等。公司的管理不僅僅局限於董事長和CEO兩個人的關系，董事會在公司治理中處於核心地位。在大部分企業中，董事會、監事會等「新三會」要發揮協調整個管理層關系的作用。董事長作為董事會的日常工作主持者，接受股東會的監督和監事會的制衡。而與此同時，董事會和CEO的關系是經營委託代理的關系，CEO接受董事會的監督。董事會對CEO的監督分為兩個方面：一是通過聽取CEO的定期報告和專項報告，將董事會的決策目標與其執行情況進行對照，來考察CEO的工作績效；二是通過董事長的日常監督，使CEO的日常工作在董事會描繪的路線內運行，不至於偏離董事會以及股東會確定的方向。而在CEO有不適當行為，對公司造成損害或者業績考核達不到規定要求時，董事會可以採取撤換行為。
通過外部招聘的CEO，在進入公司初期，和董事長之間會歷經一個磨合期，時間段通常情況下是三個月。在真正從外部選拔CEO時，董事會應該提前和候選CEO進行前期的溝通交流，使候選人對公司未來發展計劃、公司文化、價值觀、業務模塊等方面有個充分的了解。在其後的磨合期，逐步培養對CEO的信任，放權給CEO。磨合期過後，利用公司一系列的規章制度、激勵體制、業績考核等做到對CEO的監管和掌控。
CEO工作規則。這里CEO代表的應該是整個經理班子。該規則主要包括：CEO能夠單獨決定的有關事項的明確規定，CEO的個人職權，CEO經理班子的運作流程和決策許可權、CEO需要向董事會匯報的有關事項和流程等，這一點在很多公司是缺乏的。這些規則的制定人是董事會，但要和CEO協商達成共識，以便能夠有效執行，並確保CEO的權益。
薪酬、提名和績效考核規則。企業董事會應制定詳細的高級管理人員(包括CEO)薪酬和提名程序、表決規則和協商溝通機制。在國企中薪酬和提名規則要符合國資委的要求，要體現黨管幹部的原則。民營企業則可按照《公司法》、市場情況及公司實際作出規定。國企的董事會成員和高管的績效考核一般要符合國資委的管控要求，但對於CEO經理班子，董事會最好還要制定詳細的績效評價細則，包括考核指標、考核程序、考核周期、激勵兌現等。現行的董事長考核體系多立足於長遠，而對CEO的考核多立足於中短期。企業其實可以將董事長和CEO的考核結合在一起。在考核董事長的長遠業績中，將中短期的業績也考慮在內；在考核CEO的中短期業績中，將長遠的發展態勢也考慮在內，形成互相協同的關系。
加強CEO與董事長協作
在我國，董事長、總裁、總經理、CEO等諸多頭銜往往在一家企業中同時出現，伴隨的是概念不清、職責分工不清等狀況，必定會導致權責不清、越權等矛盾的產生。董事長和CEO在雙方有各自明確清晰的自我定位，並了解對方地位的前提下，兩人會形成一種默契，明確邊緣，能夠在共同經營企業的過程中高效合作。並且，董事長和CEO的定位，隨著企業發展階段的不同應有所調整，以適應企業發展戰略的變換以及實現二人資源配置效率的最大化。
在上述治理規則完善的基礎上，董事長和CEO在管理實踐中要加強磨合與協作，雙方都要把握好各自的職責界線。董事長要有所為有所不為，在管理中，既要管得住收得攏，又不要管得過細，從而過分干預CEO的日常業務。同時，在日常工作中，不時督促CEO在自身業務許可權范圍內依照公司規章制度而展開一系列工作，使各項工作流程化、標准化和規范化。董事長與CEO除了正式會議溝通外，還要注意多做私下的溝通，為建立良好的個人關系奠定基礎。
作為職業經理人的CEO進入企業，必須認同企業的戰略和文化或提出改善方案，必須對企業體現出最大的忠誠和責任，願意為企業力挽狂瀾，全力協助企業發展壯大。其次，要明確自己的定位，即「你不是老闆」。商學院的教科書早就闡明，在公司里董事會才具有最大的決定權，但在企業中這一原則往往會被職業經理人忽略。董事會制定戰略發展規劃，在此基礎上，由CEO對戰略計劃進行分解，並以此為據進行企業的管理和運營，從而促進戰略計劃目標的實現。職業經理人能夠帶領企業取得經營上的成功，為企業的發展取得突破，這是他們的契約使命。
改善國企CEO聘免方式
國企CEO存在問題的解決之道，是CEO聘免建議採取市場化的手段，真正做到從市場中選擇合格的CEO，並由公司董事會選聘，因為董事會是政府的代理人。上級有關部門應通過間接的、符合公司治理的、合法的方式施加對CEO聘免的影響，真正做到委派董事長和董事在先，其後CEO的選聘則放權給董事會，由董事會全權決策。經過市場選聘的CEO，無需政府背景或者政府靠山，以在企業實際運營中的業績說話，如此則董事長和CEO之間因政府關系背景而產生的沖突必然會減免或者緩和。
正確處理監督與信任
企業一旦制定完整的相關制度和規則，董事長(董事會)應大膽行使對CEO監督和制約的權利，但以公心或不謀求個人利益為前提。監督應是在給予信任關繫上的。同樣，CEO應以良好的心態接受監督，以業績和能力體現自身的價值。只有雙方相互信任，一切從公司利益出發，才能真正形成和諧共生、適度制衡的良性關系，才能推動公司的持續發展，也會為後任者樹立一個學習的典範。
企業不同階段策略差別化
以民營企業為例：一個典型的企業往往會經歷幾個時期，最初的創業期需要辛苦打拚，從一點一滴做起。順利的話會進入企業壯大的成長期，而成長期是一個企業真正實現盈利的過程。在這個過程中，又會進一步細分為幾個不同的階段：成長初期、成長穩定期、擴張期。進入擴張期，往往企業的發展方向看似明朗，卻又隱藏著許多矛盾和問題，而大部分的企業管理者會被「勝利」的喜悅沖昏了頭腦，蒙蔽了視線。正如小說的故事情節進入高潮後，多半旋即以尾聲結束，企業在擴張期過後的矛盾和問題逐漸浮出水面，面臨進入停滯期的風險是不可避免的。職業經理人作為「空降兵」，會在停滯期來臨之後進入企業，從而推動企業進入是否能夠長足發展的轉型升級期。
在草肥土富的時候，沒有人會看見大地上凸凹不平之處。矛盾和問題的出現的也不是偶然的。進入了轉型升級期，到底是集權還是分權好呢？本次調查訪談的反饋顯示意見並不統一，但受訪者都一致認為，要辯證地看問題。
集權，而且是要讓CEO掌控著大部分權力。這是企業能夠成功地走出停滯期，順利地進行轉型升級的有效辦法。董事長往往是從這個企業的創立初期一步一步帶著企業或是跟著企業一起走過來的，有的時候會不經意間被企業的發展現狀蒙蔽了眼睛，總認為問題不是出在企業內部，而是外部的競爭壓力或是法律環境等因素使企業發展的腳步停滯不前，這就是「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。CEO作為管理層的最高代表，可以先作為一個局外人來發現問題，再通過專業管理方法和多年職業經驗解決問題。權力這個時候一旦分散，CEO就會畏手畏腳，害怕與董事長之間引起沖突，問題也就很難得到解決了。其實，在科學的監督機制安排下，將權力集中在CEO一個人身上真的是一個理想狀態，創業者或董事長對這個企業充滿著個人情感，就如同對自己的親生孩子一樣，當自己的孩子犯了錯誤之後交給別人教養，就如同親手將孩子送進專政機關受教育一樣。當董事長真的把權力放給CEO的時候，生理和心理上的不適往往是這個時期產生博弈的來源；而一個CEO要想生存，就要在這個時候發揮出職業經理人的智慧了。
『玖』 從國美的陳曉到萬科的王石，職業經理人與股東如何相處
從國美的陳曉到萬科的王石來說，張大中最難得的是「仗義、正直、為人謙和、宅心仁厚」，所以是很容易相處的，但是在職場，畢竟職業經理人只是老闆手下的員工，只是在某些時候代替了老闆的責任而已，服從還必須聽從老闆的，那麼與老闆和諧相處，職業經理人可以遵循下面原則。
做乖巧且忠心的職員
先做人後做事，雖然職場險惡，但只要把各方面的人情事理都做圓滑了，相信你也會成為領導喜歡的下屬。乖巧是職員的第一個要求，沒有一個領導會喜歡自己的職員整天和自己抬杠，沒有任何一個領導會活到神仙的境界可以虛心接受職員的任何意見。做事的時候要揣測領導的想法，同時不能自以為是或者滿腹牢騷，因為對領導盡職盡責是員工的責任。
要為領導的利益考慮
老闆是領導的核心人物，雖然他們不會錙銖計較自己的個人利益，但領導畢竟只是凡人，在兼顧集體利益的同時也不能以犧牲領導的利益為代價。領導比較青睞有思想、顧大局的員工，除了可以在工作的最前線「奮力廝殺」之外，還可以幫助領導樹立在員工當中的權威，並且不辭勞苦地可以為領導鞍前馬後，這樣的員工往往能得到更多的升職和加薪的機會。
要做藏得住事的可靠的人
在領導身邊做事，最重要的就是鍛煉自己穩重的心態，領導交代的需要保密的事情一定不能多一句嘴，要知道，好奇會害死貓的，嘴巴緊點比什麼都重要，尤其是領導的個人私事尤其要注意。領導出現決策上的失誤是在所難免的事情，如果真的出現這種情況，最重要的就是讓領導寬心，並且把責任往自己身上推，說是因為自己沒有多匯報也好，或者是自己沒按照領導的思想來做也罷，識相的人永遠能夠得到領導的重點培養。
要深入了解領導的業余愛好
要想成為領導的朋友，不僅僅是做好本職工作那麼簡單，更重要的是要掌握領導閑暇時候的樂事。雖然很多老闆平時太忙，即使有愛好都被擱置了，只要細心觀察還是可以看出一點點蛛絲馬跡的。比如周末的時候可以請老闆出去打打球，也便於「深入」地談心。而老闆總是對這樣的同道中人更加器重，很容易便會委以重任。
對於老闆和職業經理人分工協作問題，合易咨詢建議，一般有下幾項基本原則可借鑒：
一、老闆和經歷主內主外要分清楚，避免權力上的沖突，不過最高權益還是老闆說了算。
二、論證和機會分清，老闆機會，職業經理人論證，作為老闆要側重於憑感性捕捉企業發展機會，而職業經理人則應依理大膽論證。
三、分工要明顯，老闆抓企業發展方向，經理執行。作為老闆應側重於果斷決策指明戰略方向，而職業經理人致力於管理到位執行不偏不離。
四、經理人把企業制度弄好，老闆負責培養人才。
五、經理人細節，老闆宏觀調控。企業做大以後，老闆不能糾纏於日常事務，他的主要精力應該放在如何獲取資源、把握方向。