代理股東目標和管理者目標

『壹』 哪個公司出現過股東之間,或者股東與管理者由於目標不一致而出現的矛盾糾紛

以上矛盾在兩個以上股東的公司里很常見，避免因矛盾影響公司經營，一般在公司章程、合夥協議（股東協議）對各種問題提前做出規避。公司問題可聯系芙蓉律所

『貳』 為了確保管理者的決策與股東目標一致,股東應如何控制管理者的行為

最好的辦法就是讓抄管理者的利益和股東的利益同步。 比如說根據公司經營狀況來決定管理者的任免權或其收入獎金等。有一種比較實用的方法就是給管理者發放優先股之類的。就是只享有利潤的分配權，但是沒有一般股東的決策權。

『叄』 企業並購中股東和管理者的目標分別是什麼多謝

通過並購獲得收益日益引起人們的重視,西方主流理論的核心觀點認為,外來者版(收購方)對公司的收購非但不會損權害公司股東的利益,實際上還會給收購雙方股東帶來巨大的財富 (Jesen,1 984)。 公司兼並對兼並公司和目標公司股東財富的影響,國外學者已經做r比較深人的研究。檢驗企業並購財富效應的經驗性數據的第一人是M a d d en (1981),他的論文主要是研究企業對於兼並公告反應的股市效率的檢驗,這個經驗性數據顯示在公告月,目標公司獲得正的、非正常收益。Dodd和Ruback以要約收購為分析原點,通過對1973年一1 976年間發生的172次典型要約收購事件的分析證實,不論要約收購成功與否,在收購事件前的12個月里,兼並公司的股東能獲得相當顯著的正超常收益率,而被收購主公司在事件發生日也能從要約收購事件中獲得相當大的超額收益率。

『肆』 公司管理者的目標是什麼

企業利潤最大化肯定是不對的，這是早在上世紀六十年代就被批判的觀點。主要的被批判的理由是：
★利潤最大化可能會引發比較大的風險
【小案例】 原野股份公司是全國第一家被停牌的企業,導致原野被停牌的直接原因就是原野當時為了追求利潤最大化,用短期借款來投資當時的房地產,結果致使短期借款到期無力償還,銀行進駐,查出原野的其他幕後問題,最終被迫停牌.
★利潤最大化可能會導致短期行為
當一個企業是以利潤最大化作為財務管理的目標時,就可能導致企業經營目標也出現短期行為,對機器設備,資源等採取超負荷,瘋狂地掠奪性使用,只要在當期內其利潤最大,根本不考慮企業長遠的發展,結果使企業後力枯竭,最終走向死亡."承包責任制"就是典型的以利潤最大化為目標的.
★利潤最大化可能會引發管理者的主觀隨意性.
管理者的主觀隨意性主要來源於以下幾個方面:
(1)管理行為.
管理者為了達到利潤最大化,把管理過程中的一些費用轉化為利潤在報表中體現出來.例如:本來應該在當期攤掉的費用,應該提取的折舊卻在當期不攤,不提,使當期的一些費用轉為利潤,實現當期的利潤最大化.
(2)會計政策.
管理者為了使當期利潤最大化,想方設法鑽會計政策的空子.例如:對應收賬款提取壞賬准備,企業為了提高利潤,採用最低額度提取壞賬准備.
【小案例】北滿特鋼在98年的報表中,應收賬款為5億多人民幣,但為了實現當期利潤的最大化,提取的壞賬准備卻非常少.

西方比較主流的觀點，目前仍然是股東權益的最大化。但此觀點也存在一定局限性，例如：它只適用於上市公司，對非上市公司難以操作；而且即使對上市公司，它也基於一個大前提：要求市場必須是有效的，而這一點，尤其對目前國內證券市場，這一前提肯定是不存在。
另外，還有一點，就是這一觀點僅關注股東利益，而西方理論界認為，企業家應該擔負其應有的社會責任，社會責任的承擔也是管理者的目標之一。

『伍』 經營者與股東目標的差異表現在哪些方面

項目
沖突
表現
協調方法
股東和經營者
股東和經營者的目標並不完全一致。股東的目標是使自己的財富最大化，經營者的目標是增加報酬，增加閑暇時間和避免風險。
經營者背離股東目標的表現，主要體現在以下兩方面，即道德風險和逆向選擇。
協調方法是監督和激勵。最佳的解決辦法是：力求使得監督成本、激勵成本和偏離股東目標的損失三者之和最小。
股東和債權人
債權人希望到期安全收回本金和利息；而股東由於其承擔有限責任，在總資產報酬率高於借款利息率的前提下，希望進一步擴大負債，以充分發揮負債籌資的財務杠桿效應，爭取更高的權益凈利率。
（1）股東不經債權人的同意，投資於比債權人預期風險更高的新項目；
（2）股東為了提高公司的利潤，不徵得債權人的同意而指使公司管理當局發行新債，致使舊債券的價值下降，使舊債權人蒙受損失。
債權人防止其利益被損害的方法，除了尋求立法保護外，通常採取以下措施：
（1）在借款合同中加入限制性條款，如規定貸款的用途，規定不得發行新債或限制發行新債的數額等；
（2）發現公司有損害其債權意圖時，拒絕進一步合作，不再提供新的借款或提前收回借款。

『陸』 當代企業的股東和經營者(管理層)的矛盾集中在什麼方面,有什麼可行的方法可以和諧兩者

主要表現在企業自由現金流上的沖突。股東和經營者在企業日常開支、籌資活動版、權投資行為中以及在收益分配活動中會有沖突，需要通過完善公司治理結構、改進激勵與約束機制、改變企業業績評價方法等措施來協調其財務沖突。

『柒』 巴菲特：管理層為什麼很重要及管理層的目標是什麼

管理層為什麼很重要？
巴菲特之所以也非常重視公司經理人，是因為他從數十年的商業投資經驗中發現，公司能否長期保持和加強競爭優勢，在很大程度上取決於經理人的品質和能力。簡而言之，投資就是投資人。但是，研究發現衡量管理層能力並不是一件容易的事，事實上衡量的標准也不健全。有些CEO明顯不能勝任他們的工作，但他們的權力寶座卻往往十分牢固。公司管理的一個超級諷刺之事是，一位不稱職的CEO與一位不稱職的下屬相比，保住飯碗要容易的多。其原因之一是衡量其工作業績的標准幾乎不存在，即使存在一些工作衡量標准，也大多模糊不清，或者難以真正堅持執行，或者被肆意歪曲，甚至公司業績與標准嚴重不符且一再嚴重不符時也是如此。在如此之多的公司里，老闆先是射出管理之箭，然後在箭落下的地方匆匆畫上靶心。
另一個非常重要卻常常被忽略的CEO與底層職員之間的區別是，CEO沒有一位直接監管他且其自身業績能夠清楚衡量的上司。如果一個銷售經理在他的銷售隊伍中聘用了一群無能之輩，那麼他很快就會有大麻煩，為了他自身的利益，他會立即想辦法改正他用人的錯誤。一位僱傭了無能秘書的辦公室經理也會非常迫切地改正它的僱用錯誤。但是作為CEO的老闆的公司董事會很少衡量自身的表現，很少對公司業績不佳負責，如果董事會在聘用CEO時出現失誤，並任由這種失誤繼續下去，結果又會怎樣呢？即使公司因為這個失誤被其他公司並購接管，交易也很可能給即將離任的董事會成員優厚的待遇，官位越大就跌得越輕。
最後一個原因是，人們希望董事會與CEO之間和睦相處。在董事會上對CEO業績進行批評如同當眾放屁一樣招人忌諱，但根本沒有類似禁忌阻止辦公室經理批評不稱職的打字員。
管理層的目標是什麼？
企業的規模並不是終極目標，股東的高回報、企業資本支出應該取得最大收益才是要致力於爭取的目標。我們所應當關心的是利潤與投入資本的比率，這才是衡量業績的尺度。管理者必須時時刻刻以追求股東利益最大化為終極目標，必須時時刻刻將股東利益放在第一位。

巴菲特是反對以股權激勵作為獎勵的，之所以如此，是因為大多數首席執行官對他都過於熱衷了。股權激勵有時確實能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它降低了股權激勵獲得者的風險，於是管理層在使用股東資金的時候會更加隨意。反對更深層次的願因是，他希望經理人的利益能夠和股東利益保持一致。一個管理者擁有股權激勵和持有公司股票不同，管理者對前者並不需要擔心遭到什麼損失，因此也就有可能肆意揮霍股東的資金來盲目投資。

『捌』 企業管理者目標和股東目標有什麼不同為什麼不同會存在

股東的抄目標是投資回報率或叫襲股東權益最大化。

企業管理者的目標除了要考慮股東權益最大化外，還要保證企業持續穩定的發展，這些都需要在品牌知名度、顧客滿意度、員工滿意度、社會責任感、科技創新等方面下工夫。而這些常常與股東權益最大化相沖突。所有，企業管理者要平衡好二者之間的關系。

『玖』 一年下來,李經理的公司業績超額30%,案例,股東應如何給管理者設定目標

我們都希望能有個公式來解決這個問題，實際上是不可能的，即使有相應的公式(很多管理書中其實有類似的公式)，也不一定適合每一種情況，每一個公司。比如高新科技產業的業績就會要求很高，比如傳統製造型產業公司業績就不一定要求很嚴格，創業型企業最主要目標是活下去，謀求大發展的大中型企業戰略目標可能是拓展市場，在一定時間內並不主要考察業績、利潤。
這個案例中，業績超額完成30%，我們要看一下企業是屬於什麼行業，是高發展還是穩步發展的行業。為什麼能超額完成30%，還有多大的市場空間，企業屬於行業領頭羊，還是現金牛，社會環境市場環境是否有變化，是否碰到社會熱點事件，有沒有需要處理的危機等等。
但是也有個簡單的方法，不一定適用，但能在一定程度上達到比較合適的數值。就是在上年同比計劃任務的基礎上，增加30%的三分之二，比如上年同期計劃任務要求是增長50%，實際完成80%，可以設定翻一番也就是100%增長的目標。這個沒有什麼道理，僅僅是經驗而已，沒有調查就沒有發言權，不建議這么做。
還有比如要求業績增長多少多少，那利潤要不要增長呢？要增長多少呢？主要還是看企業的戰略目標設定如何