雷蒙德股東
⑴ 得偉的品牌大事記
1922年公司的創始人雷蒙德.得偉完善了搖臂機械，提高了木工作業中的多功能性。
1960年得偉DeWALT被原世界上最大的電動工具及配件製造商百得公司（BLACK&DECKER） 收購。
1992年得偉DeWALT推出其首條攜帶型電動工具及配件產品線，它們是專為住宅承包商、改建商和專業木工而設計的。
1994年得偉DeWALT創造了30餘種新型充電式工具的革命性系統，其中包括當時功率最強大的充電式工具-14.4伏充電鑽/起子和5-3/8充電鋸。該系統首次實現了鑽/起子/沖擊鑽的結合。
1999年得偉DeWALT推出用於施工現場的首台無線電設備/充電器。
2001年得偉DeWALT推出氣動釘槍、壓縮機和工地激光器。
2002年得偉DeWALT推出世界上首台三速充電工具。
2003年得偉DeWALT推出一系列革命性的中型和小型電錘。
2005年得偉DeWALT被財富雜志選為10大最具股東價值影響力品牌。
2010年隨著原百得公司和原史丹利公司合並，得偉DeWALT成為史丹利百得公司旗艦專業電動工具品牌。
⑵ 有關姚明的資料
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Yao Ming | 11
Season statistics & Notes Season splits Game-by-game stats Bio Printable player file
2004-05
Statistics
PPG 18.3
RPG 8.40
APG 0.8
EFF + 20.60
Position: C
Born: Sep 12, 1980
Height: 7-5 / 2,26
Weight: 296 lbs. / 134,3 kg.
From : China
Career Highlights
Ranked third in NBA field goal percentage in 2004-05 with a .552 average
three-time NBA All-Star (2003-05)
Among NBA leaders, ranked seventh in field goal percentage, 13th in blocked shots per game and 15th rebounding average (2003-04)
Through 2003-04, has yet to miss a game in his NBA career
Named starting center for Western Conference All-Star team for second consecutive season (2004)
Ranks third in Rockets history in career blocked shots per game and eighth in career blocked shots
Has compiled 60 career double-doubles
Earned first-ever Western Conference Player of the Week honors on 3/8/04
Scored a career-high and Rockets indivial season-high 41 points with 16 rebounds and a career-high seven assists vs. Atlanta on 2/22/04
Scored 22 points with a Rockets indivial season-high and career-high 20 rebounds vs. Detroit on 12/6/03
Blocked a career-high seven shots vs. Miami on 11/11/03
Voted The Sporting News Rookie of the Year by NBA executives
Earned unanimous NBA All-Rookie First Team honors after averaging 13.5 points with 8.2 rebounds and 1.74 blocks in 82 games (2002-03)
Reached three blocks 26 times, as Houston held a 22-4 record in these contests (2002-03)
Started at center for the Western Conference in the 2003 NBA All-Star Game after ranking fourth overall in All-Star balloting with 1,286,324 votes
Named Western Conference Rookie of the Month for December 2002
Named Western Conference Rookie of the Month for February 2003
Posted the highest field goal percentage in NBA history over a six-game stretch, making 31-of-35 shot attempts for an accuracy of 88.6 percent from 11/9/02 - 11/21/02
Scored 20 points on a perfect nine-for-nine shooting against the LA Lakers on 11/17/02
Up | Down
Head-to-Head Comparisons
Select A TeamAtlanta HawksBoston CelticsCharlotte BobcatsChicago BullsCleveland CavaliersDallas MavericksDenver NuggetsDetroit PistonsGolden State WarriorsHouston RocketsIndiana PacersLos Angeles ClippersLos Angeles LakersMemphis GrizzliesMiami HeatMilwaukee BucksMinnesota TimberwolvesNew Jersey NetsNew York KnicksNO/Oklahoma City HornetsOrlando MagicPhiladelphia 76ersPhoenix SunsPortland Trail BlazersSacramento KingsSan Antonio SpursSeattle SuperSonicsToronto RaptorsUtah JazzWashington Wizards
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NBA Playoffs
REBOUNDS PER GAME
G GS MPG FGM-A FG% 3PM-A 3P% FTM-A FT% OFF DEF RPG APG SPG BPG TO PF PPG
First Round
7 7 31.4 55-84 .655 0-0 .000 40-55 .727 3.3 4.4 7.7 .7 .29 2.71 2.71 4.40 21.4
Cumulative Playoff Statistics
7 7 31.4 55-84 .655 0-0 .000 40-55 .727 3.3 4.4 7.7 .7 .29 2.71 2.71 4.40 21.4
2004-05 Statistics
REBOUNDS PER GAME
Team G GS MPG FGM-A FG% 3PM-A 3P% FTM-A FT% OFF DEF TOT APG SPG BPG TO PF PPG
HOU 80 80 30.6 538-975 .552 0-0 .000 389-497 .783 2.6 5.8 8.4 .8 .43 2.00 2.45 3.70 18.3
Ranks #3 in the NBA in Field-Goal Percentage(0.552) Ranks #11 in the NBA in Blocks Per Game(2.0)
Ranks #18 in the NBA in Free Throws(389.0) Ranks #19 in the NBA in Free Throw Attempts(497.0)
Ranks #18 in the NBA in Offensive Rebounds(208.0) Ranks #18 in the NBA in Offensive Rebounds Per Game(2.6)
Ranks #8 in the NBA in Blocks(160.0) Ranks #11 in the NBA in Field Goals Per 48 Minutes(10.55)
Ranks #12 in the NBA in Free Throws Per 48 Minutes(7.63) Ranks #12 in the NBA in Free Throw Attempts Per 48 Minutes(9.75)
Ranks #15 in the NBA in Blocks Per 48 Minutes(3.14) Ranks #16 in the NBA in Points Per 48 Minutes(28.7)
Ranks #17 in the NBA in Total Efficiency Points(1648.0) Ranks #6 in the NBA in Efficiency Ranking Per 48 Minutes(32.33)
Ranks #12 in the NBA in Turnovers Per 48 Minutes(3.84)
CAREER AVERAGES
REBOUNDS PER GAME
YEAR TEAM G GS MPG FG% 3P% FT% OFF DEF RPG APG SPG BPG TO PF PPG
02-03 HOU 82 72 29.0 .498 .500 .811 2.4 5.8 8.2 1.7 .38 1.79 2.11 2.80 13.5
03-04 HOU 82 82 32.8 .522 .000 .809 2.4 6.6 9.0 1.5 .27 1.90 2.49 3.30 17.5
04-05 HOU 80 80 30.6 .552 .000 .783 2.6 5.8 8.4 .8 .43 2.00 2.45 3.70 18.3
Career 244 234 30.8 .525 .250 .800 2.5 6.1 8.5 1.3 .36 1.90 2.35 3.30 16.4
Playoff 12 12 33.8 .566 .000 .736 2.8 4.8 7.6 1.2 .33 2.17 2.67 4.30 18.8
All-Star 3 3 19.3 .583 .000 .500 1.7 3.0 4.7 2.0 .00 .33 .33 1.30 9.7
CAREER TOTALS
REBOUNDS
YEAR TEAM G GS MIN FGM-A 3PM-A FTM-A OFF DEF TOT AST STL BLK TO PF PTS
02-03 HOU 82 72 2,382 401-805 1-2 301-371 196 479 675 137 31 147 173 230 1,104
03-04 HOU 82 82 2,692 535-1,025 0-2 361-446 197 538 735 122 22 156 204 273 1,431
04-05 HOU 80 80 2,447 538-975 0-0 389-497 208 461 669 61 34 160 196 298 1,465
Career 244 234 7,521 1,474-2,805 1-4 1,051-1,314 601 1,478 2,079 320 87 463 573 801 4,000
Playoff 12 12 405 86-152 0-0 53-72 34 57 91 14 4 26 32 51 225
All-Star 3 3 58 14-24 0-2 1-2 5 9 14 6 0 1 1 4 29
CAREER TRANSACTIONS
Drafted by Houston in the First Round (first overall) of the 2002 NBA Draft ... Signed with Houston on 10/21/02.
Season Highs / Career Highs
2004-05 HIGHS CAREER HIGHS
Points 40 vs. Toronto 12/20/04 41 vs. Atlanta 02/22/04
Field Goals Made 13 3 Times 15 2 Times
Field Goals Attempted 21 vs. L.A. Lakers 11/13/04 23 @ Orlando 01/25/04
Three Point Field Goals Made None 1 @ Golden State 03/21/03
Three Point Field Goals Attempted None 1 4 Times
Free Throws Made 14 vs. Toronto 12/20/04 14 2 Times
Free Throws Attempted 18 vs. Toronto 12/20/04 18 vs. Toronto 12/20/04
Offensive Rebounds 9 @ Phoenix 03/11/05 9 @ Phoenix 03/11/05
Defensive Rebounds 14 vs. Golden State 12/17/04 15 @ Sacramento 03/23/03
Total Rebounds 22 @ Phoenix 03/11/05 22 @ Phoenix 03/11/05
Assists 4 vs. New York 11/18/04 7 vs. Atlanta 02/22/04
Steals 3 2 Times 3 2 Times
Blocks 5 3 Times 7 vs. Miami 11/11/03
Minutes Played 41 3 Times 50 2 Times
⑶ 誰能幫忙找一篇關於中小企業財務創新的外文文獻,最後還帶中文翻譯的..急
( 三) 注重項目的可行性, 努力降低投
資風險一個投資項目要有好的回報, 涉及多方面的因素: 首先要投資方向適當, 其次要投資時機適當, 再次要適合環境變化。項目建成後還需管理科學, 經營良好。任何一個方面的問題都有可能使支出增加,甚至使項目的預期呈反方向發展, 造成巨損失, 使企業陷入困境。因此, 企業在行投資決策時要識別風險, 判斷風險, 決經營管理策後進行風險管理, 規避風險, 從而獲得最大的投資效益。
1.在投資立項上要進行管理與控制對投資立項的可行性研究, 必須堅持
實事求是的原則。通過對市場的分析, 研究產品的銷路和發展趨勢, 工藝流程和技
術數據, 預測產品的銷售價格、成本和盈利以及規避這些風險的措施。此外, 還可
以對該項目進行不可行的研究分析, 從不同角度和不同意見中分析利弊得失, 從而
取得比較切合實際的可行性研究結論。.在投資項目管理上要進行分析與控制項目投資以後, 必須加強對投資項目的跟蹤管理, 不能以投代管, 投資後不聞不問, 放任自流。要充分了解投資對象的經營情況, 發現問題盡可能解決在萌芽狀
態中。3.努力降低投資風險, 穩健理財, 切忌盲目擴張和分散投資中小企業強烈的成長意願與技術開發能力、市場開拓能力及管理能力之間的矛盾, 決定了其理財思想須較大企業更為穩健, 切忌操之過急, 盲目擴展。首先, 要避免將流動資金全部用於固定資產投資,這樣很容易導致營運資金周轉上的緊張。其次, 要避免盲目多化經營, 不要把資金投向與本企業完全無關和管理者不具備知識、經驗的領域。因為分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難, 而新的投資項目又不能形成一定規
模, 缺乏必要的經營能力和管理經驗, 無以建立競爭優勢。
有了投資前的科學論證, 投資後的跟蹤監督, 加強管理, 再加上提取一定的投資風險准備, 可以使企業在投資活動中有效地防範風險, 取得較高的投資回報率。
( 四) 改善金融服務, 加強信貸支持1.建立現代企業制度, 健全治理結構當前, 我國中小企業普遍存在財務制度不健全, 財務報告真實性與准確性較
低, 銀行利益難以保障的現象, 這些都是由企業治理結構不健全所致。而建立現企業制度, 提高自身素質是解決中小企業貸款難的重要途徑。應推動中小企業制度的多元化和社會化, 實現治理結構合理化。對國有中小企業實行積極的退出戰略, 走改制重組道路; 對於集體企業要推動產權改革, 明晰產權關系; 對私營企業要引導資本社會化方向, 改變家族化管理方式, 吸收現代企業制度和管理制度的要
素。在當前, 高科技中小企業應積極利用我國即將開放創業板市場的有利時機, 加
大企業改制的力度, 盡快與國際慣例接軌, 創造上市條件, 以便獲得更好的發展機會。2.深化銀行改革, 完善金融企業制度要把商業銀行改造成資本充足、內控
嚴密、運營安全、服務效益好的現代金融企業。在此基礎上簡化其審批環節, 開發
信貸品種, 提高服務水平, 以滿足中小企業合理的資金需求。
3.建立中小企業金融機構我國存在大量中小企業, 但是缺乏專門為中小企業服務的銀行, 商業銀行不僅與中小企業之間存在著嚴重的信息不對稱, 而且難以對中小企業資金融通給予政策支持。因此, 建議建立政策性和商業性的中小企業銀行, 專門扶植中小企業發
展。政策性銀行將主要解決中小企業在創業過程中和固定資產方面對中長期銀行
貸款的需求, 對需要扶持的中小企業發放免息、貼息和低息貸款; 商業性中小企業銀行, 可由城市合作銀行或者城鄉信用合作社改制而來, 充分發揮這些區域性銀行對當地經濟情況比較熟悉的優勢, 為中小企業服務。中國人民銀行應降低中小金融
機構的市場准入條件, 支持民營資本控股或參股地方的金融機構, 以增加地方性金融機構的商業化程度。同樣應指出的是,中小銀行必須是真正的私人銀行, 要割斷其與政府的任何聯系。4.大力發展中小企業的直接融資( 1) 拓寬中小企業特別是高新技術中小企業股權融資的渠道。要積極發展資本市場, 盡快建立符合中小企業融資特點的創業板市場, 努力營造上市環境, 選擇有
條件的新成長的中小型高科技企業, 經過一段時間的「孵化」, 進入創業板證券市場進行融資。同時, 積極推動中小企業的股份制改造, 發揮股份制融資功能, 採取改制、兼並、聯合等多種形式, 吸收民間資本、私人資本和外資進行參股, 對於具有一定控股實力的中小企業, 可以向外資轉讓股權, 在產權清晰、責權明確的條件下,藉助於多元投資主體上市在股票市場進行融資, 逐漸使中小企業經濟規模壯大,向大型企業、企業集團、集團公司、跨國公司發展。
( 2) 試點設立中小企業產業投資基金、高新技術風險投資創業基金, 增加中
小企業的資本金實力。目前, 我國的基金發展已基本具備了必要的條件。但是, 創業基金時, 首先要選擇管理水平較高的投資基金管理公司充當基金管理人, 其
次基金應採取封閉式模式, 再次應大力發展證券交易場所的場外交易市場, 以解決
創業基金投資股權的轉讓困難問題, 增強其流動性, 吸引投資者。5.培育良好的信用環境中小企業融資時刻離不開「信用」二字, 沒有良好的信用文化和健康的信用環境, 中小企業融資很難順利開展。針對目前社會信用淡薄的問題, 應盡快建立健全中小企業信用體系, 加強信用文化建設。應建立中小企業信用信息平台, 開設政府管理的企業信息網站, 把各企業的信用狀況公之與眾, 實現中小企業信用管理監督社會化。還應加大對企業違約的懲罰力度, 增加違約人的違約成本, 嚴肅懲避銀行債務的企業及其負責人。
參考資料
1. 王化成, 程小可: 《高級財務管理學》, 中國人民大學出版社, 2003;2.陸正飛: 《企業發展的財務戰略》, 東北財經大學出版社, 1999;3.雷蒙德.戈德史密斯[M].浦壽海譯:《金融結構與金融發展》, 上海三聯書店,1995;4.沈彩虹, 沈教軍: 「關於拓展中小企業融資方式的研究」, 《財會研究》2005,第1 期
⑷ 百事可樂第一次來中國發生了什麼錯誤
百事與可口的發展史
--百事的藍色誘惑
--可口可樂 百年激情
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)義大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則(這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁蠱淥