久立集團股東

Ⅰ 路易—威登集團的大股東是誰

作為全球最大的精品公司，路易—威登集團(LVMH)總資產高達330億歐元。而阿爾諾持有該公司47.5％的股份，是LVMH最大的個人股東。52歲的阿爾諾生性沉穩，甚至有些寡言，不喜歡在媒體上拋頭露面。多年來，國際精品界一直流傳著一種說法：在貼在伯納德·阿爾諾身上的所有標簽中：「法國首富」、「精品界的拿破崙」、「時尚人」等等，有一個可能更適合這位莫測高深的法國企業家：一匹穿著開士米衫的狼。在2004年《福布斯》雜志全球富豪排行榜上顯示，這位法國人的凈資產為122億美元，排行第21位。

阿爾諾進入精品界有些鬼使神差。阿爾諾家族原本做的是建築生意，他在大學時選修的課程也與精品行業毫無關系。不過，他非常崇拜法國著名時裝設計師克里斯蒂安·迪奧(1905—1957)。1984年，35歲的阿爾諾從綜合工科大學研究生畢業後，決定投身時裝界。在家族的鼎力支持下，他擊敗眾多強手，收購了長期虧損的紡織品公司——博薩克集團(Boussac)。醉翁之意不在酒。他相中的並非博薩克，而是該集團旗下已作古的設計師迪奧命名的時裝公司。1987年，野心勃勃的阿爾諾把目光投向了LVMH公司。或許是時勢造英雄，20世紀80年代末正好趕上經濟不景氣，阿爾諾得以非常低的價格大量買進LVMH公司股票。他利用該公司管理層之間的權力斗爭，經過一場頗為艱苦的官司後，終於如願以償地把LVMH這家已成功的公司納入掌中。阿爾諾的精品帝國至此已初具規模，他下一步要做的就是讓LVMH的版圖不斷地擴大、擴大、再擴大。他的目標是要構建一個龐大的精品帝國，不僅包括精品時裝，而且還有名牌手錶、高檔葡萄酒等等。說句大白話，他要賺有錢人的錢。

LVMH所屬的路易斯一弗伊頓公司(LouisVuitton)及酒類業務如DomPerignon和軒尼詩等的強勁現金流讓他獲得足夠的財力收購各種精品品牌：手錶公司、香水製造公司、免稅商品連鎖店、百貨公司，甚至還有精品拍賣行。建立LVMH帝國過程中，阿爾諾以難於對付、嚴酷、冷靜和機警而著稱，一如別人封給他的外號「狼」。在英國黑啤公司吉尼斯公司(Guinness)和大都會公司(GrandMetropolitan)要合並成新的大都會公司(Diageo)時，他極力反對。他的反對是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。後來，在阿爾諾獲得一筆數目可觀的補償金後，合並才得以順利進行。

1997年以來，該公司開設或收購了500餘家商店，從化妝品連鎖店到銷售太陽鏡和手錶的專業商店等。2000年，這些業務銷售收入約為24億美元左右。精品行業是高利潤率行業，像路易斯一弗伊頓酒的利潤率就高達40％。零售業的利潤率要遠低於這個數。阿爾諾要想從零售業中大賺一把恐怕很難。

不過，好像沒有什麼東西能阻止阿爾諾不斷的攫取。不久後他表示，INMH公司的收購季節又到了。他說：「精品是一個特殊的行業，它不像造汽車或其它工業品。你得有勇於成功的激情。我想，最起碼在未來10年，我還能繼續玩得很開心。」

2003年，LVMH又收購了巴黎的LaSamaritaine百貨商店，持有這家130年歷史的百貨公司2億美元股份。他希望將它改造成一家精品商場，專門銷售各種高檔商品。伯納德·阿爾諾的胃口已不滿足於精品製造，他要進入零售業，使LVMH錦上添花。

1999年夏，正當網路風頭正勁之時，伯納德·阿爾諾成立了當時歐洲最大的網際網路投資基金，希望藉此建立一個強大的網上精品帝國。通過收購數十家網路初創公司，他建立了一個名為Europ@web的公司。他要與軟銀等公司一爭高低。

伯納德·阿爾諾還是賺錢了。他投入Europ@web只有5億美元，光從賬面上，他已賺了十幾個億。他投資另一個網路公司——LibertySurf網站僅花了5700萬美元，而據Europ@web公司經理聲稱，現在他在LibertySurf網站的股份價值已達到10億美元。

高盛公司曾預測，從2004年第二季度開始，精品行業將陷入低迷。這一預言放在LVMH公司身上卻不靈驗。第二季度，LVMH公司收入增長了12％，達29億歐元(25億美元)。2004年上半年，雖然主要市場增長緩慢，但LVMH公司的營業收入仍增長可觀。

與2003年同期相比，2004年上半年LVMH營業收入增長了12％，達56億歐元(47美元)。這主要得益於LVMH的時裝和皮革製品分公司銷售的強勁增長。上半年，LVMH時裝和皮革分公司總收入增長18％，達17億歐元。香水和化妝品分公司收入10億歐元，增長15％，其中JAdore分公司的香水銷售額首次達到1億歐元，是十多年來第一家獲得如此巨大銷售額的香水公司。零售業務收入也增長了15％。軒尼詩酒則是LVMH的另一個明星。得益於2003年推出的軒尼詩純白葡萄酒，2004年上半年軒尼詩酒總營業收入增長了23％。

該公司預測，全年的總收入及營業收入增長不低於10％。而在精品行業排在第三位的古弛公司卻降低了全年的銷售和利潤預期值。面對大好形勢，最高興的莫過於伯納德·阿爾諾了。不過，業內專家越來越擔心，由於伯納德·阿爾諾的手伸得太長，進入了一些利潤率遠低於精品行業的領域，LVMH的前景可能會受到影響。

Ⅱ 股東合作怎樣才能長久(2)

故，企業股東團隊和睦與否，關鍵取決於大股東的胸襟與人格魅力。股東團隊最好的組合是「領袖」加「英雄」，如科達機電，盧勤便是科達的領袖，早在上市前他就物色好了總經理人選，自己出任董事長一職，把總經理一職讓給更專業、更有能力的小股東擔任，邊程就成了科達的英雄，他接任總經理後讓科達得到了很好的發展，成功兼並恆力泰，帶領科達人登上陶機行業的亞洲老大、世界老二的地位，且成為資本市場上非常堅挺的一支股票。「盧邊配」是行業典型的領袖與英雄組合，這也許是科達的成功之處。再如霍熾昌創辦的新中源集團，一開始他只做董事長，總經理由霍鐮泉擔任，霍熾昌就是新中源的領袖，霍鐮泉就成了新中源的英雄;這種領袖加英雄的「雙霍配」，讓新中源成為行業的航空母艦，率先在全國各大陶瓷產區進行戰略布局，最終成就了新中源今日之行業地位。對比之下，行業內大數企業都是大股東集董事長、總經理於一身，企業沒有領袖人物，大股東充其量成了企業的英雄，企業經營成敗全在於英雄式大股東的表現與掌控。所以，大股東文化決定企業的文化，更決定企業的命運。大股東長期占據董事長兼總經理的位置，企業規模停止不前，贏利能力較差，不僅沒有讓企業和自己的股權增值，還拖累並損害了小股東的利益，小股東就會對大股東不滿;企業經營長期得不到改善，小股東就會聯合起來挑戰大股東的經營權，如要求大股東讓出總經理的職位，甚至讓出董事長的職位，在企業小股東和管理幹部當中選舉產生，或高薪向社會聘請能人擔任總經理。雷士照明便是二股東聯手小股東把大股東踢出董事會，罷免其總經理職務，然後在二股東和小股東當中產生董事長、總經理。還有一種常見的情況是大股東作為企業的董事長、總經理，在沒有深思熟慮和充分溝通的情況下，突然對小股東採取極端處理的方式，從而導致與小股東之間的矛盾激化，如寶麗××。企業真的到了這樣的地步，股東間的矛盾不可避免升級，最終上升到政治斗爭，弄不好企業就會陷入經營困境。 二、擁有共同的經營理念、使命、願景和目標 大股東除要有胸懷和人格魅力外，還要不斷思考如何正確經營企業，企業的經營理念、使命、願景和目標是什麼，如何與小股東達成共識，如何與全體幹部員工達成共識。西遊記中的唐僧團隊，擁有共同的信仰：一心向佛。擁有共同使命、願景和目標：西天取經。盡管遇到重重艱難險阻，但師徒四人最終完成了西天取經的使命。如果企業沒有明確、統一的經營理念、使命、願景和目標，那麼，股東、幹部和員工的思想就很難統一;各有各的想法，企業就沒有向心力和凝聚力，也就沒有戰鬥力和競爭力;大家不清楚自己應承擔什麼責任，企業的方向和前途在哪裡，目標是什麼。就會認為做與不做區別不大，做多做少一個樣。這樣的企業一定做不好，也活不久。 三、建立健全完善的約束機制 股東間的和睦相處，取決於企業有無良好的制約機制。如西遊記唐僧團隊，孫悟空本事最大，觀音非常清楚，唐僧未必管得了他，他也未必臣服於唐僧，於是在孫悟空頭上安置了緊箍咒，這便是制約機制，而且要求唐僧迫不得已情況下才能念咒懲罰孫悟空。創辦經營企業，一開始，股東之間就要約定經營規則，如股東不能安排家屬、親戚進入自己企業工作;股東自己和家屬、親戚不可以直接或間接做自己企業的供應商;股東兼任經營層職務的，不允許以權謀私損害企業和股東利益;目標任務與業績考核原則;任免幹部原則;利潤分配原則……共同約定不論大小股東，違背了怎麼處理，處罰、賠償、免職或減持股份等等。 四、營造相互信任的合作氛圍 信任是合作的基礎，大家認同大股東出任董事長並兼任總經理，小股東就要信任、擁護、服從和支持大股東的領導和管理;同樣，大股東提名並聘任小股東擔任副總經理，也要信任、支持小股東的工作。在日常管理工作中，有任何理念、目標和工作上的偏差或失誤，股東間當面指出，絕不背後議論和指責，當事者應主動承認錯誤並予以改進。更要杜絕股東利用自己的股東身份，在企業里拉幫結伙，私立山頭，散布不利於團結的言論，損害公司的利益。 五、有效的溝通機制 有效溝通機制的建立，有利於股東間消除誤會，減少或避免矛盾產生。大股東樂於溝通很重要，不論是自己與小股東，還是小股東之間或小股東與幹部、員工之間存在誤解，都要及時、主動進行有效溝通，把誤解、誤會消滅在萌芽初期。身為大股東，要善於傾聽，防止摩擦，平息爭端。樂於溝通是態度問題，善於溝通是技巧問題;有效溝通，態度是關鍵。 總之，大股東的胸懷與人格魅力起著決定性的作用。大小股東人品過硬、理念相通、志同道合、相互信任、遵守規則、取長補短、有效溝通……有了這樣良好的基礎，股東合作就一定能夠長久。

Ⅲ 浙江久立特材科技股份有限公司的發展歷程

久立特材1988始發展歷程
1988年 7月，久立的創業者們自籌50萬元，貸款95萬元，久立的創建者創建「湖州金屬型材廠」，開始了艱苦的創業。
1988年 10月，不銹鋼無縫鋼管試產成功，投入批量生產。
1989年 6月，在與上海電纜研究所正式簽訂MI電纜轉讓協議書的基礎上投資成立「湖州防火電纜廠」。
1990年 9月，「湖州金屬型材廠」更名為「湖州不銹鋼管廠」。
1991年 1月，湖州防火電纜廠與上海電纜研究所組建科研生產聯合體； 5月，投資220萬元的不銹鋼管生產線二期擴建項目開始建設；
6月，通過逐步完善建立了理化檢測室。10月，防火電纜產品獲得省公安廳消防局頒發的生產許可證；
1992年 1月，不銹鋼無縫鋼管獲得冶金部頒發的生產許可證； 8月，湖州防火電纜廠移地建設。
1993年 4月，第一台Φ76mm、年加工能力為5000噸的穿孔機組上馬； 6月，創建成立「湖州不銹鋼冶煉廠」；
11月，組建成立浙江久立不銹鋼集團公司，下屬有鋼管廠、電纜廠、穿孔廠、材料廠和機修廠等五個分廠，實行兩級核算。
1994年 2月，湖州防火電纜廠更名為「湖州盛昌耐火電纜有限公司」；
3月，浙江久立不銹鋼集團公司改制為員工參股的股份合作制企業；
3月，向國家商標局申請注冊「久立」、「JIULI」及圖形商標，包括所有產品及42大類產品全方位注冊。
1995年 3月，第一版《企業識別手冊》完成，公司開始全面導入CIS；
4月，經改製成立「湖州久立不銹鋼管有限公司」和「湖州久立不銹鋼材料有限公司」；
5月，中、大口徑不銹鋼焊接管投入試生產。
1996年 4月，浙江久立不銹鋼集團公司改制為有限責任公司，並改名為浙江久立集團有限公司；
4月，經改製成立「湖州久立耐火電纜有限公司」；
12月，國家重大科技成果產業化項目——年產3000公里氧化鎂礦物絕緣電纜示範生產線經國家計委批准建設；
12月，被省科委、省計經委列入「浙江省區外高新技術企業」。
1997年 10月，被國家列為全國第二批現代企業制度試點單位；
12月，由湖州市財政開發公司、浙江久立集團有限公司職工持股會等5家法人發起成立「浙江久立集團股份有限公司」，股本總額
為5000萬元；被省科委評為「省級星火示範企業」。
1998年 1月，由湖州市財政開發公司、浙江久立集團有限公司職工持股會等5家法人發起成立「浙江久立集團股份有限公司」，股本總額
為5000萬元；被省科委評為「省級星火示範企業」。
1月，湖州久立不銹鋼管有限公司通過中國方圓標志認證委員會ISO9002:94質量體系認證，不銹鋼管產品同時獲得方圓標志產品質
量認證；
2月，浙江久立集團股份有限公司工會成立； 3月，通過資產重組，控股湖州華能硅微粉有限公司；
9月，「久立新村」一期工程開工建設；
12月，更名為浙江華能硅微粉有限公司 7月，以530萬元收購上海美亞管材有限公司，重組建立了上海久立不銹鋼管有限公司。
1999年 3月，集團公司黨委成立；取得自營進出口權，成立進出口部；
4月，嘗試低成本擴張兼並湖州市原國有企業——湖州特鋼廠，組建湖州久立冶金實業公司；
10月，「久立」牌不銹鋼管獲得「浙江名牌」稱號；
12月，上海久立不銹鋼管有限公司遷回鎮西，新建4500平米的小焊管廠房，擴建小焊管生產線。
2000年 7月，湖州久立材料有限公司實行租賃經營；
11月，湖州鐵佛門窗有限公司轉制。
2001年 8月，在杭州設立「浙江久立實業公司」；
9月，特鋼公司舉行2#電爐竣工投產典禮，葉榮寶副省長為2#電爐點火；
12月，通過兩輪改制，集團公司股份全部實現人格化。
2002年 1月，穿孔公司被批准為民政福利企業；
6月，特鋼公司實施股份人格化的轉制；
7月，中止湖州久立材料有限公司租賃經營；
12月，湖州華能硅微粉有限公司因資不抵債宣告破產。
2003年 1月，集團公司搬遷至新大樓辦公；
8月，成立「久立不銹鋼工業園公司」籌建小組；
9月，電纜公司產權轉讓給世界500強的美國泰科公司，不銹鋼成為公司唯一的主營業務；
10月，企業ERP工程全面實施；與湖州喬興建築公司合資設立浙江久立喬興鋼構工程有限公司；
11月，不銹鋼焊接管獲得中國冶金產品實物質量最高獎——金杯獎；
12月，按照專業化管理的要求，將鋼管公司下屬生產單位分設為無縫管、焊接管和大焊管三個分廠；當年不銹鋼管年產銷量首次突
破萬噸，達1.13萬噸；投資1.6億元的特鋼公司連軋項目前道工序——管坯生產線順利投入試生產。
2004年 3月，特鋼公司3#、4#電爐和2#AOD精煉爐建成投產，使特鋼不銹鋼煉鋼能力達到15萬噸；
4月，特鋼公司不銹鋼管棒線材連軋項目全線貫通並投入生產；
6月，與義大利某公司達成購買3500噸熱擠壓機協議並正式簽約，標志著熱擠壓項目正式啟動；
7月，大焊管移地改擴建項目破土動工；
12月，3500噸熱擠壓項目在久立不銹鋼工業園開工建設；
12月，收購浙江久立喬興鋼構工程有限公司部分股份，使集團公司占該公司的股權達到74.928%。
2005年 1月，年產16000噸不銹鋼大焊管移地改擴建項目一期工程完工，投入生產；「久立」商標榮獲中國「馳名商標 」稱號，「久立
」牌不銹鋼管被批准為國家免檢產品；
4月，經浙江省人事局批准設立博士後科研工作站；
8月，「久立」英文商標國外注冊成功； 9月，創立浙江久立不銹鋼管股份有限公司；
10月，國家統計局出版的《中國大企業集團》一書中，公司2004年位居796位，比上年前移177位；在全國工商聯「上規模民營企業
」調研排序中，公司躋身全國民營企業500強，位列第230位；
11月，浙江久立不銹鋼管股份有限公司被認定為「國家火炬計劃重點高新技術企業」。
2006年 3月，市委書記孫文友在市委常委兼秘書長吳水霖、副市長倪琳妹及市發改委、經委等有關部門負責人陪同下就科技創新等問題來
我久立集團調研、考察 5月，省級技術研發中心成立；
7月，根據有關媒體報道，全國民營企業排序，久立被列為212位，比上年前移18位；
8月，引進的、國內最大的3500噸熱擠壓機熱試車成功；
10月，3500噸熱擠壓機正式投產；久立集團20周年慶典。
10月，湖州久立管件有限公司注冊成立，11月份開工建設。
2007年 2月金德水副省長來我公司調研考察；集團公司第四屆第一次股東大會勝利召開；
3月 集團公司召開第三屆工會會員大會；公布「年功工資細則」；
5 月馬以市長來到久立擠壓公司調研；中共久立集團第二次黨員大會勝利召開；
5-8月 穿孔公司整體搬遷到工業園；
6 月周志江董事長當選為浙江省商會副會長；
8月「浙江久立不銹鋼管股份有限公司」更名為「浙江久立特材科技股份有限公司」；
浙江省2007重點建設項目「年產20000噸超超臨界電站和大型換熱器耐溫、耐壓件項目」開工
11月，湖州久立管件有限公司通過質量管理體系認證，取得 CCIC 頒發的 IS09001：2000 質量管理體系認證證書。。
2008年 3月8日，冷凝器用317L不銹鋼薄壁焊接管通過省級新產品鑒定；
4月和7月， 超超臨界電站鍋爐用ASME CODE CASE 2328-1不銹鋼無縫鋼管分別通過中國工業聯合會技術鑒定及全國鍋容標委技術評
審，該產品達到國際先進水平，可替代進口；
4月，我公司喜獲南潯區首屆「新象新牛」企業之「新象」獎；久立品牌獲得「湖州市出口名牌」稱號；
5月，年產千噸鈦合金精密管項目正式投產；
7月，公司參與《鍋爐、過熱器、換熱器和冷凝器用焊接管奧氏體鋼管》國家標准起草；
8月，穿孔公司用110mm錐形穿孔機成功生產出 直徑189mm大口徑不銹鋼荒管；
8月，「大型換熱器用超長U型不銹鋼焊接管」和「超超臨界電站鍋爐用TP347H不銹鋼無縫管」通過國家火炬項目驗收；
8月，《員工帶薪年休假實施辦法》和《關於年金的實施細則》下發執行；
10月，《精益管理實施條例》下發執行；
10月，公司榮獲2008「浙江省高新技術企業100強」稱號；
12月，在鎮西老廠區生產了20年的無縫管分廠整體搬遷至久立工業園。
2009年 1月22日，凝汽器用鈦焊接管預制批通過技術鑒定；
2月，應對美國雙反調查，公司得到全國唯一一家最低「雙反」稅率；
2月，公司蟬聯南潯區「金象獎」；
2月，周志江董事長榮獲「全國鋼鐵行業勞動模範」；
3月，「大直徑焊接管自動跟蹤裝置」獲得國家發明專利證書；
3月，大型電站用耐海水腐蝕鐵素體不銹鋼焊接U型管通過省級新產品鑒定；
6月，久立集團被省政府列為全省145家龍頭骨幹企業之一；
6月，超超臨界電站鍋爐用TP310HCbN不銹鋼耐熱鋼無縫管通過技術成果鑒定；TDJ-G3鎳基耐蝕合金油井管通過專家鑒定；
8月，特材科技股份有限公司和擠壓特殊鋼有限公司獲得《民用核安全機械設備製造許可證》，標志著久立不銹鋼管批量進入核電
領域；
8月18日，國內首條大口徑不銹鋼連續焊管生產線建成投產；
9月7日，浙江久立特材科技股份有限公司IPO獲證監會發審委審核通過。這是自證監會恢復IPO審核以來浙江省通過證監會發審委審
核的首家企業；
10月，國家統計局發布中國大企業集團競爭力排序名單，久立位列第57位；
11月20日，國家證監委下發了《關於核准浙江久立特材科技股份有限公司首次公開發行股票的批復》（證監許可[2009]1196號）。
久立特材的股票代碼為：002318；
12月11日，久立特材在深交所正式掛牌上市。

Ⅳ 中國平安集團的大股東有誰

誰控股不知道，但股東中的匯豐銀行隸屬匯豐集團，是英國人在十八世紀發起成立的，總部在倫敦。

Ⅳ 公司成立不久,股東就要求退出,但他沒有繳納股金,要承擔什麼責任

這個不需要承擔什麼責任。名乄是股東，但又沒有交納股金，說明他在公司里就沒有股份，在公司內也沒有什麼職務，只是掛了名字，他要退岀就把各字去掉就完了。

Ⅵ 公司剛成立不久就有原始股東退出，然後調整了持股比例，剩下的股東需要同比例增加運營資金嗎

不確定。
如果原股東以股權對內轉讓方式退出，其持有股份被剩下股東買入，則買入股權的股東需要調整持股比例，未受讓股權的其他股東持股比例不變；
如果原股東以股權對外轉讓方式退出，其持有股份被新股東買入，則新老股東的持股比例不變；
如果原股東持有股份轉讓不不去，以公司回購，減資方式方式退出，則剩下股東持股比例調整，並不涉及追加運營資金。

Ⅶ 湖州久立集團何時上市

幾年前就已經上市了吧 是周志江 總部在我老家那 湖州鎮西

Ⅷ 浙江久立特材科技股份有限公司的十大股東

截至日期:2012-06-30 公告日期:2012-08-07 變動原因:來自中期業績報告 股東名次 股東名稱 持有數量(股) 持有比例(%) 凍結數量 質押數量 1 久立集團股份有限公司 131960953 42.3000 0 0 2 美欣達集團有限公司 67859999 21.7500 0 0 3 周志江 9552960 3.0600 0 0 4 興業國際信託有限公司-新股申購<建行財富第一期26期> 4870303 1.5600 0 0 5 李鄭周 4278217 1.3700 0 0 6 蔡興強 3997934 1.2800 0 0 7 興業國際信託有限公司-新股申購建行財富第一期(7期) 3387815 1.0900 0 0 8 陳培良 3095091 0.9900 0 0 9 國信證券股份有限公司 1807300 0.5800 0 0 10 徐阿敏 1198381 0.3800 0 0

Ⅸ 控股股東占據董事會幾個席位

絕對控股股東(absolute holding stockholders) :控股股東擁有50%以上的有表決權的股份，能絕對保證對控股子公司的高管的任命和經營
相對控股股東(relative holding stockholders) :擁有的股份不足50%，但仍能決定子公司的高管和經營，一般情況為不足50%股份的第一大股東，或受其他股東委託，合計具有最多投票權
至於佔多少個席位那要視情況而定了