績效考核股東斗爭

㈠ 很想了解對於公司管理層的年度績效考核如何操作！（如股東、總經理、副總等）

先開會吹風，大家應該取得共識；
在去年完成情況的基礎上，確定公司全年的工作目標和經濟指標，把這些工作目標和經濟指標分解到個人；
分別簽訂年度績效考核目標責任書，把工作目標和經濟指標作為主要考核，安全生產目標什麼的也可以包括在內；
年底時根據簽約人完成情況，按對應的獎懲約定進行兌現；

㈡ 如何對董事會進行績效考核

董事會進行績效考核步驟：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
3、關注考核的重點：考什麼
4、考核指標的設置：如何考

具體如下：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。

2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
①考前：股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解；
②中期：對經營層進行激勵和約束；
③後期：根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。

3、關注考核的重點：考什麼
①對執行董事實行雙重考核：一方面作為公司的董事，按照董事考核標准進行考核；另一方面按照高管人員考核標准進行考核；
②對董事進行全方位考核：從考核內容上看，對誠信品德、工作能力和工作業績進行了全方位考核。

4、考核指標的設置：如何考
①考核指標的分類：財務方面的指標如收益增加值，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻等；
②建立董事會考核表。

㈢ 股權激勵與績效考核到底是什麼關系

您好，股權激勵：分為激勵和約束。績效考核就是起約束作用。股權就是起激勵作用。
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
績效獎金，也稱一次性獎金，績效工資的實質是「崗位價值押金」。是根據員工的績效考核結果給與的一次性獎勵，即企業在人崗不完全匹配的情況下，將員工對應的崗位薪資水平分拆成兩部分，一部分固定發放，一部分則根據績效調整發放。績效獎金對於績效不良者不會進行罰款。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

㈣ 績效考核：是否一定需要強制分布

2、實施績效考核未必一定要執行強制分布法。對於剛開始實施績效考核的企業或管理還不太規范的中小企業，績效考核難以在定量化和客觀進行的情況下，採取強制分布法反而會起反作用。對於成熟的大型企業，信息系統比較完善的情況，可以實施強制分布。如果不實行強制分布法，可以引入績效考核系數的方法來實現。將個人績效與部門績效掛鉤，對不同部門之間的考核結果引入相應的調節系數。 langshi0716：1、績效考核進行正態分布的緣由是因為擔心績效結果過於集中，進而造成的無奈選擇。雖然正態分布確實實現了績效結果的區分，但這種區分是真正績效結果的體現嗎？不得而知。考核，最重要的還是在指標設定、可否量化衡量及客觀評價上。強制的分布，往往容易誤導被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰爭之中，而不在於真正的改善績效行為方面上。 2、 實施績效考核不一定要執行強制分布法。首先，將考核評價得分的權力全部下放到被考核人的直接上級，所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級，只有這樣，直接上級才有足夠的權力來掌控他下屬的績效狀況，才能做到相對公平下的客觀。 其次，可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M。根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」，計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。 Sansanzi：個人認為，強制分布只是一種手段，針對不同企業的現狀而決定是否採用。每一種管理工具，都是基於一定的假設前提，績效管理亦然，如合理的績效管理體系、合理的績效指標設定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設，績效管理工具就難以體現它的價值。 在現實企業管理當中，這些理性的假設是難以達到的，這種情況下就需要引入一些方法來減少這些不理性的因素，使得管理過程更接近這種假設。強制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態分布的，企業員工整體無論是如何高素質，都是能夠按照正態分布來分出個三六九等的，前10%的員工是能代表最績優的一部分。因而，強制分布就可以引導一些非理性的管理者在評價體繫上更貼近這種假設。 另外是很多企業在應用績效管理工具過程中的一種人性假設的錯誤。一方面企業把績效考核當做一種懲罰措施，這是人性本惡的假設，從而扭曲了績效工具的意義；另一方面員工把績效考核當做對自身的一種監視，從而抗拒這種工具的實施，使得企業工具的應用過程舉步維艱。正因如此，具備強勢、正確的以績效為導向的企業文化，才能有效實施績效管理。 而在建立這種文化之前，基於這些假設都無法達到的情況下，法治的企業比靠文化而治的企業更為有效。縱觀各個社會形態的演變又或企業發展史，都是以從制度建設為基礎，再談民主和人權的，而那些法制未健全，就先談以人為本的企業，都只能是紙上談兵，企業人性本身沒有強大的自我來約束本我，是沒法升華到超我的。 qxj189810: 第一，理論上來講，就是每個人用自己的工作成績與自己預先設定的標准進行比較，這個是最精準的。但是存在以下兩個問題： 1、如何預設目標？並能保證這個目標是合理的？而不是高了或者低了？ 2、如何選擇評分標准？達成目標的何種程度得多少分？第二，實際操作中，很多工作難以進行准確的衡量，因而，評價時也難以進行清晰合理的評價，故而才有很多的排序方法——強制分布只是其中的一種。 要解決這個問題，有個辦法，但是這個辦法對人員、流程的設計有很高要求： 1、按照現代公司的治理機制進行評價流程的設計——股東大會評估董事會，董事會評估經營管理層，經營管理層評估初級經理層，初級經理層評估普通員工，這種機制需要各個層級配備一定的人事權、財務權；其實，西方的公司治理機制是一種比較完善的績效評估機制。 2、人員的要求，其實也不高，就是公正，一旦其不公正，那麼其上一級在評估其績效時，同樣可以對其進行處罰，那麼就會層層公正、層層公平了。 Jadecheng：1.不是說強制分布不好，只是說適合與否，前面說到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。

㈤ 怎樣做好績效考核

你好，你問的問題很難回答的，缺了太多資料。提供幾點給你參考吧。
從角色上分：
1.如果你是總經理，或者是主管績效考核方面的高層主管。
績效考核的主要目的，是為了完成企業的戰略。企業戰略都很虛，沒有實行的途徑。例如：成為全球最具影響力的XX企業。這些戰略都是蒙股東和社會的。根本不具備實現的指標。所以，必須把戰略再轉化成階段性的戰略目標。例如：三年內營業額達到100億人民幣；利潤率超過23%；等等。只有這些具體的，量化的指標，才能衡量企業的表現。當這些戰略目標都完成的時候，我們認同你已經完成企業戰略。而這些目標，不是總經理就能完成的，是需要全公司的員工一起努力。這時候的問題，就是怎麼讓大家勁往一處使。人力資源的作用就是這樣，他們要提供合適的方法幫助企業實現企業目標。績效考核，就是其中一種方法。學生為什麼會努力學習，因為要期中考、要期末考、要高考。這些考試，就是一種績效考核。當大家都關注某幾項指標，影響這些指標的行為就會比較突出。縮小來看，公司現在關注營業額成長，人力資源就會把營業額作為很重要的績效考核指標。員工就會希望在這方面盡量表現，因為這直接影響他的收入。
所以，如果你是高層主管，想把績效考核做好，那就全力支持人力資源的政策。絕對不要擅自干預，外行領導內行，結果因為你的干預造成績效考核失敗，你還一定會把責任推給人力資源部。我顧問過得很多公司，都有這樣的行為。但是，他們一直發展不大，在確實了解了績效考核的作用，並且全力支持人力資源部之後，才開始有強大而健康的發展。
第二，如果你是人力資源部的主管。
首先，你問出這個問題，表示你的能力並不適任人力資源主管這個職位。如果你真的想在人力資源上發展的話，建議你立刻向領導反應，並且辭去人力資源主管的工作。HR所佔的立場，一切以實現公司目標、維護企業利益作為出發點。即使是你，不具備人力資源主管的能力，也必須立刻讓出這一個重要位置。
人力資源主管，為了完成企業的戰略目標，要使用合適的績效考核或績效管理工具。績效考核的方法很多種，像目標管理、360度考核、平衡計分卡、KPI，KRA等等。不管那一種，都具有一定的管理效果。而且隨著深入程度不同，成本也不一樣。各自也有自己的缺點，不可以照搬別的公司的成功經驗。舉例來說，波音747的發動機好吧，動力足，速度快。可是你開的是奧拓，把747發動機裝上去，還沒走就散架了。依照你公司現在的規模，及人員成熟程度，去選擇目前合適的績效考核方法。
一般來說，人員少於100人，而且大部分還不太成熟的企業，比較適合採用目標管理。這種最基礎的績效考核辦法，成本低，容易操作。當然也有很多漏洞及困難。不過，他可以讓每個員工都明確了解企業要開始重視績效和客觀評價員工表現。員工人數500人，光依靠目標管理，可能不太合適了。應該對不同層級的主管，採用一些KPI的管理辦法。人員規模再擴大，而且企業的信息化管理和管理成本的投入加大了，可以考慮平衡計分卡。當然，以上的數字僅僅是參考的數值，你要確實評估自己公司的情況，才決定使用那一種方法。360度績效考核，是我最反對在中國推行的一種績效考核辦法。在中國，經歷過那麼多次斗爭沉澱下來的經驗，所有員工只會把360度績效考核當做一種有效的報復及打擊對手的工具。我還沒看過任何一家在中國使用360度績效考核辦法成功的企業，包括惠普中國。
選定績效考核辦法之後，不是馬上實行，而是先爭取企業高層的認同與支持。任何變革都會出現阻力，尤其和大家收入有關的變革。之後，再密集的宣傳考核辦法，並且培訓所有的主管。主管是績效考核的最重要責任人。不是人力資源。人力資源僅僅是提供方法和表格，實際操作的一定是主管。只有他們才真正了解每個員工的表現，才能客觀的評價。而且，一定要把績效考核的成功與否，作為評定每個主管的重要指標。不然他們才不會重視，平常都已經很忙了，人力資源還要過來煩。
第三、如果你是企業的各級主管
績效考核，是人力資源提供給你的有效管理工具。你一定要好好的學習怎麼使用。因為績效考核直接和每個員工的收入掛鉤，所以，能產生最大的激勵作用。你想讓每個員工都依照你的要求來表現，那就好好的運用績效考核的工具。當然，績效考核免不了會得罪人。不過如果不客觀的做出績效考核，你就是在陷害自己。把表現好的評價低了，這個優秀員工可能走人；把表現不好的評價高了，也只會讓別人覺得主管好糊弄，結果大家都老糊弄你了。客觀、全面的評價每個員工的表現，是主管最基本的要求。注意類己效應、注意光環效應、注意近期效應、避免出現過嚴和過寬的問題，平常就老實的記錄員工的各種表現。注意溝通的方式方法，多溝通，多指導。基本上就可以比較客觀的做好績效考核。
以上幾個原則建議，希望能對你有幫助

㈥ 企業績效管理難點有哪些

首先，我們來對案例涉及的企業背景做一簡單介紹。該企業是一家中型企業，下設人事部、財務部、投資部、工程部、銷售部、預算管理部等六大部門，目前員工60多人。該企業通常在年終對員工進行民主測評，測評結果和員工獎金掛鉤。由於測評工具比較簡單，實際上並未起到區別優劣的作用，年終獎分配時只能由管理層在企業內部進行"平衡"，企業中的平均主義氣氛十分濃厚。
該企業高層充分認識到以往的管理模式已經嚴重製約了企業的發展，遂決定配合公司的戰略轉型，開始在企業中推行全新的管理模式，其中很關鍵的一項就是績效管理。然而，隨著新的管理模式在企業中的推廣，該企業的高層和人力資源管理人士發現圍繞績效管理出現了以下棘手難題：
一、難以設定規范的考核項目。
以該企業的部門績效管理而言，考核項目雖然包括考核目標、衡量標准、權重等重要內容，但實際應用效果往往並不理想。就考核目標而言，出現的問題主要表現在考核目標內容單一、只是和該部門的眼前工作任務有關，忽視了確定部門目標的其他重要來源，沒有進行全方位地有效溝通，企業目標體系缺乏整體性。在確定考核衡量標准時，無法體現出SMATT的原則。在確定各考核目標的重要性時，未能通過內部溝通來設定部門的各項目標的權重，部門目標的權重設定隨意性很強。
二、績效考核環節差強人意。
績效管理的關鍵環節就是要通過考核區分優劣，但是該企業實際操作的結果並非如此。在考核中，有的部門出現幾乎所有員工考核結果為優的情況。而在對員工素質進行同事評價時也出現"互相拔高"、"你好我也好"的情形，真正認真對待考核的員工反而評價結果較差。這樣的考核結果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
三、績效管理體系很難發揮整體效果。
從該企業的績效管理體系運行情況來看，出現了比較典型的"四大脫節"，即部門考核和員工考核脫節，員工的考核並不是在部門考核基礎上進行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產生直接影響;目標考核和素質評價脫節，對員工的考核偏重於結果性的目標考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價;季度或年度考核與日常考評脫節，在考核時沒有或者很少藉助日常的工作計劃和匯報記錄，認為增加了考核誤差;績效考核和績效反饋脫節，考核結果未能對員工未來工作行為和業績產生導向作用。
其實，上述問題並非特例，它是企業在推行績效管理的過程常常會出現的問題，可謂是企業績效管理的通病，但是由於這些問題往往和企業的組織結構、業務流程、企業文化以及績效管理體系本身的科學性等息息相關，解決起來的難度比較大。許多企業績效管理的結果不盡如人意，原因也在於此。
從筆者為各類企業服務的經歷來看，這類問題其實並非絕症，企業可以考慮依次從以下幾點入手：
一、完善企業的績效管理體系。
和業界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉環系統。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環節為基礎，結合企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的這樣一個獨特的業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務;同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在。企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。
二、建立真正有效的目標管理體系。
目標管理體系是企業績效管理的基礎所在，績效管理中產生的許多難題，絕大多數源於目標管理體系的不完善。在這方面，企業需要注意的關鍵是盡快建立起一個規范的目標管理流程。這一流程通常要明確企業的不同管理層級如股東大會、董事會、總經理、部門經理等在提出目標草案、質詢目標草案、確認目標過程中的職責和相互關系。只有建立起規范的目標管理流程，才有望在企業內部形成動態而高效的目標體系。目前企業在目標管理中暴露出的最大問題就是對目標草案的質詢極不充分、對目標草案的確認很不嚴肅，這樣經常出現"計劃經不起變化"的現象，嚴重削弱甚至消解了目標管理的力量。
三、制訂有效的企業績效管理實施計劃。
績效管理體系的實施通常會對整個企業產生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業在這方面還沒有形成規范的操作流程，這使得企業很難有條不紊地而只能是"運動式"地進行績效管理，不利於管理者和員工將績效管理當成改善業績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限於特定的考核期間，它會對企業內部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節做出詳細規定，從而確保績效管理能夠有序地進行。

㈦ 求問績效考核為何總是讓人不滿意

績效考核雖然在中國企業導入時間不長，但普及速度卻是相當驚人，還有比普及速度更驚人的是績效考核結果總是不能讓人滿意。 績效考核像一劑壯陽葯，普遍感到陽氣不足的中國企業紛紛爭相購買。吞服這劑猛葯後，不同企業的葯物反應迥然不同。個別的服後得意的說「我好他也好」，但絕大部分服後認為「療效不如廣告！」。 筆者從事績效考核多年，認為無論企業在談到績效考核時，說的如何有效，當真正讓他談談他的企業實施的績效考核有何疑惑和不足時，總是會讓他滔滔不絕。很顯然，目前中國的企業實施的績效考核，都是痛並咬牙堅持著。2006年，國家人力研究中心做了一次調查，認為比較滿意的不到35％。我懷疑這35％的也有違心的成分。 績效考核讓人不滿意是不爭的事實，肯定會有人困惑：那為什麼企業還都抱著不放呢？很顯然，沒有績效考核企業會怎樣呢？！ 績效考核很難爭論出個結果，但績效考核的必要性已無容置疑，要不然就不會作為上市公司的一個重要指標了。就像足球比賽有誤判一樣，讓人不滿意同樣是績效考核的魅力所在。試想，有哪一個管理理論和工具讓人十分滿意呢？4P、5S、6西格瑪、ERP還是TQM等等，都有不盡人意的地方。只不過，沒有績效考核這么讓人敏感，所以績效考核作為一種管理工具，就顯得越發讓人討厭。 在企業對績效考核的稱呼很多，有人將其比喻為企業的安全帶：有用但不想帶，因為他讓人不舒服；有人將其比喻為企業管理者的韁繩：領導願用，員工肯定煩透了；有人將其比喻為燙手山芋，生怕放在自己手裡想法盡快傳出去，尤其是人力部門；有人將其比喻為雞肋：食之無味，棄之可惜！當然也有領導把其比喻為櫻桃樹：好吃，難栽；也有領導把績效考核當作政治工具，大搞政治斗爭！ 績效考核為何讓人不滿意呢？可能是很多人特別是領導者困惑的東西。我認為至少有以下幾點：1.績效的定義。雖然績效成為許多人的口頭禪，但問其什麼是績效，他未必能回答得出來。績效是結果，是行為，還是素質等等，是仁者見仁智者見智。就像管理和經營這樣的概念一樣，沒有統一的定義，根據企業的戰略目標和領導的個性等有關系。2.績效的特性。績效有三性：多因性、多維性和多變性（應該還有差異性）。因此績效註定是很難測評出准確結果和先後順序的。若把績效考核比喻成一項體育運動的話，她不是百米賽跑，結果讓人心服口服；她更像藝術體操，評委評出的結果和運動員、教練員已經觀眾心裡的結果肯定不一樣。3.績效考核的效果和結果應該由誰來評價？績效考核的作用，應該由企業的領導或者董事會、股東來評價。但進行測評績效考核滿意度時，企業常常讓員工當評委。你讓感覺最不舒服的人當裁判，你還能得到好的的評價嗎？我認為，評價一個企業一般要從員工、股東、客戶和社會幾個維度來評價，績效考核應該主要為股東服務，應該由股東和董事會來評價。但也不能只關心結果而忽略企業文化和人本管理的問題，因此我認為應該主要由股東、公司領導、管理部門和員工代表老評價，而且要分配不同的權重。4.若從員工角度來評價績效考核，不滿意的原因可以由公平理論來解釋。根據公平理論，任何人都認為自己的貢獻比實際貢獻大，比別人的貢獻大。因此，由考評體系或者說評委評出的結果肯定讓被考核者認為「不公平」。5.什麼是滿意？滿意本來就是一種感覺，因人而異，因企業文化不同而不同。但考核結果，是一種確切的結果，關乎個人利益和前程的結果，因此要讓被考核者說滿意，除非都升職都加薪。很顯然，什麼讓我收益並且最收益，我就滿意誰嗎？！6.企業領導對績效考核的定位和理念認識問題，以及由此帶來的績效管理體系執行的走樣和走形問題，也是導致不滿意的原因。7.績效管理體系的缺陷和培訓不到位問題。起草績效考核體系的對此理論不精通，自然導致績效考核流程不科學不嚴密，操作性不強，甚至南轅北轍，效果肯定不好；再者好的績效體系只能說明領導和人力部門認識到位了，若培訓不到位，大批的直線經理和被考核者不理解不認同，這樣的考核環境，如何保證績效考核深入人心？8.公司基礎管理不匹配，考核人信息掌握不到位，主觀意識作崇等等也會嚴重影響績效考核的效果，自然也會導致不滿意的結果。 當然，績效考核的問題還有很多，關於產生績效考核不滿意度原因也還有很多，筆者認為這都不妨礙績效考核在企業的作用和價值。績效考核作為一種相對比較容易操作和見效的管理工具，只要企業認識到位，定位準確，操作得力，措施配套，持之以恆，一定能夠使企業的員工和團隊學習力和競爭力逐步增強，並與企業管理、企業文化等彼此互動，共同推動和促進公司戰略目標的實施和公司價值的實現。

㈧ 如何對董事會進行績效考核

董事會進行績效考核步驟：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
3、關注考核的重點：考什麼
4、考核指標的設置：如何考

具體如下：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。

2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
①考前：股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解；?
②中期：對經營層進行激勵和約束；?
③後期：根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。

3、關注考核的重點：考什麼
①對執行董事實行雙重考核：一方面作為公司的董事，按照董事考核標准進行考核；另一方面按照高管人員考核標准進行考核；
②對董事進行全方位考核：從考核內容上看，對誠信品德、工作能力和工作業績進行了全方位考核。

4、考核指標的設置：如何考
①考核指標的分類：財務方面的指標如收益增加值，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻等；
②建立董事會考核表。