中赫融資

㈠ 中赫集團的主要業務

中赫置地成立於2005年，是中赫集團旗下的全資子公司，專注於重點城市核心區域的高端地產項目開發和管理。中赫置地以產品研發和精益管理為核心競爭力，以「追求極致」為品牌特徵，通過持續為客戶提供高品質的高端產品及精益服務，致力於成為高端地產領域的領跑者。
迄今，中赫置地投資開發的代表項目包括北京市朝陽區「北緯40°」、海淀區「釣魚台七號院」、海淀區「萬柳書院」等住宅項目，以及朝陽區望京「誠盈中心」等城市綜合體項目。 中赫集團結合對中國市場的把握以及管理團隊的國際經驗，積極尋求境內外優質的投資機會。集團致力於建立綜合性的融資和投資平台，以實現穩健的財務支撐與持續的股東回報。在立足於核心的房地產業務的同時，集團亦關注其它能實現協同效應的投資機會。目前集團在金融、文化領域進行了戰略投資。

㈡ 孫宏斌的順馳融創

融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水平。此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄託在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所採取的解決方案和自己為融創開出的葯方完全不同，不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。
之後，他宣布撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳後才被「復制」過來。但是，這些使融創成功「剎車」的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。
回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作「實驗」。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的「試驗」中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後，他以為這一模式已接近成功，於是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。
當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫宏斌所「垂青」，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖「猛葯」之後，融創的運營開始逐漸步入正軌，於是，這幾帖「猛葯」被作為已試驗成功的對症之策，運用於順馳。順馳最終被出售的命運，並不能說明孫宏斌的「實驗」失敗；但融創的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。」但經歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，「我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。」「同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險」。
孫宏斌的激情以及「偏執」的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，「使命般的激情」作為公司核心價值觀的第一句被提出，而「對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍」也在公司文化中被強調。但是，除此之外，融創遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。 孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速復制。而現實中，中國房地產行業是標准化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標准化行業，試圖快速地精確復制，只能找死，而且是自尋速死。
2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關系。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。與孫宏斌的走冷不同，「順馳」熱度不減，但與2004年決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為「因擴張過速而資金鏈斷裂」的失敗案例代號，「下一個順馳」在2008年房地產市場上足以與「拐點論」、「百日劇變論」等關鍵詞並駕齊驅。
事實上，「順馳」一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中，速度極富沖擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。 孫宏斌畢業於清華大學水利系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因「經濟問題」與柳傳志發生沖突，獲罪入獄，一呆將近四年。聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是准備進軍房地產。
在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得「先達小區」的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目「香榭里」小區。
7個月，這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。
天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產周期主要受制於拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的「超級大盤」太陽城，基本確立津門老大地位。
孫宏斌
從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。 孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作「現金—現金」模式或者「地產戴爾」模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此循環，極速滾動。按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。
事實也證明了這一點。
首先，孫宏斌憑借這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。
其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式復制到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。
論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻准備過冬的危機感。
房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。
從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像如今這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。
在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。
忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。 孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恆大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。
孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：孫宏斌就是王。
2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。
在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城「北京世紀第一拍」，更顯出其王心之急，霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本占總成本也高達8%～9%，遠高於2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。
合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度復制順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裡已經演變成吹牛扯蛋。
孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平台，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。 孫宏斌曾有一段話：「人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。」
20年前，孫宏斌的夢想是「做一家全國性的大公司」，這個夢想曾經推動著他勇往直前，不懼風險，但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優於常人的敏感--柳傳志評價他是極少數「能審時度勢、一眼看到底」的人，只不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。
1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介的方式進入地產界。同年8月，為了獲得比常規更快的發展，孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨後，順馳在天津開始迅速擴張，並成為當地絕對的「大哥大」。當時的順馳是用了近乎10年的時間，才占據了天津市場10%的份額。
一切皆因「招拍掛」發生了歷史性的改變。2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一地塊，綜合費用甚至比協議價還要實惠。僅僅3個月，在這塊地上開發的「萊茵春天」就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。
2003年8月，在一次業內會議上，孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉，稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道：「也就是要超過在座的諸位，包括王石。」坐在台下的王石拉長臉予以反駁，「提醒」他要注意風險。
2003年，地產老大萬科銷售額只有63.8億元，當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言，他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。
從2003年到2004年，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動迅速令人咋舌，「天價地製造者」的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上，從2001年1億元增加到2004年的127億元。「孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。」這是多年以後，一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期，孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。
5年之後，如孫宏斌所預測，中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳，仍然是老大萬科。也正如王石所預測，2004年，國家開始對房地產進行調控，這讓同年計劃赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年，由於資金鏈過於緊綳，孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁，他本人抽身潛心發展融創。 關於順馳「災難性」的驟變，現任全國工商聯房地產商會名譽會長的聶梅生曾表示：「別人都用一個瓶子一個蓋或者兩個瓶子一個蓋地周轉，但孫宏斌是十個瓶子兩個蓋地玩，這能不出問題嗎？」
言語中，聶梅生流露出惋惜。「只要再撐一段時間，孫宏斌就會像2008年走到資金鏈邊緣的許多企業一樣，絕處逢生。」如今在業界叱吒風雲的龍湖地產也曾徘徊在生死邊緣，龍湖一位內部員工向記者回憶道：「2008年，龍湖幾乎都發不出工資來，內部傳聞稱，高層已在談收購，但後來『四萬億』刺激計劃一下子讓龍湖活過來，飛速發展至今。」有時候，地獄與天堂就在一念之間。只不過，在順馳的前世，「幸運」沒有來到。
多年以後，再談起順馳，孫宏斌冷靜地說，中國MBA案例教學，幾乎每個大學都有順馳失敗的案例，這挺荒唐的。「順馳是有做錯的地方，但也不全是不好，現在的高周轉、招拍掛、現金流(管理)等，別人都是跟我學的。」
「我打心裡覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之後真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以後是一個經驗積累。」痛定思痛的孫宏斌說，「這些坎坷之後，我的性格並沒有變，變的是我對做企業的認識。」
基於新的認識，東山再起的孫宏斌極度強調公司運營的安全性、穩健性和紀律性。
正在快速成長的融創中國，如今賬面上有超過100億元的現金，銷債率(銷售額/凈負債)接近2，幾乎是行業的最好水平；2013年，孫宏斌要求融創更加重視現金流管理，融資的資金成本不能超過13%。他為融創定下了鐵的紀律：在拿地時謹慎，絕不盲目爭搶「地王」。
2012年7月10日，備受業界矚目的北京萬柳地塊開拍。由於央企身份備受爭議，融創中國的聯合體合作方保利地產暫時退出萬柳地塊競爭，只剩下融創孤軍奮戰。在與中赫置地經歷了200輪的「貼身肉搏」後，融創最終不敵對手，與萬柳地塊失之交臂。競拍結束後一小時，孫宏斌更新了一條微博，公開回應「失地」稱：「我說我們喜歡這塊地，但從來沒有志在必得的地塊，合適就拿不合適就不拿。」
在瘋狂的搶地面前，孫宏斌選擇了忍耐。他們所謂的拿地紀律是指：針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低於30%。
鑒於順馳當年在全國攤子鋪得過快過大最後傾覆的教訓，在區域戰略上，融創開始堅持「區域深度聚焦」，只布局京、津、渝、滬、杭五大區域，縮短管理半徑，在一線城市回暖的2012年，區域聚焦的策略讓融創賺得盆滿缽滿。
「對我自己來說，沒變的是理想、激情，變了的地方就是要講究平衡，不走極端。但這並不意味著，企業不需要承擔任何風險。承擔風險和控制風險是一個矛盾。」孫宏斌說。
2012年12月31日，中國房地產企業2012年度銷售TOP50榜單出爐。融創中國全年銷售額上升為356億元，位列12位；2011年，融創中國位列18位；2010年，其排名還遠在30名之外。

㈢ 閃亮的風採的製作發行

製作公司：Australian Film Finance Corporation (AFFC) [澳大利亞]
Film Victoria [澳大利亞]
South Australian Feature Film Company
發行公司：
Buena Vista International Spain S.A. [西班牙] (Spain)
Buena Vista International UK [英國] (UK)
博偉國際 [阿根廷] (Argentina)
Fine Line Features [美國] （1996） (USA) (theatrical)
Gativideo [阿根廷] (Argentina) (video)
Ronin Films [澳大利亞] （1996） (Australia) (theatrical)
標准收藏 [美國] （1997） (USA) (video) (laserdisc)
Vitória Filmes [葡萄牙] (Portugal)
Pinema [土耳其] （1996） (Turkey) (all media)
Buena Vista Home Video （1997） (Netherlands) (VHS)
博偉國際 [荷蘭] （1997） (Netherlands) (theatrical)
New Line Home Video [美國] （1997） (USA) (VHS)
Roadshow Home Video [澳大利亞] （1997） (Australia) (VHS)
Roadshow Entertainment Video [澳大利亞] （1998） (Australia) (video)/（2001） (Australia) (DVD)
Sky Box Office （1998） (UK) (TV)
Buena Vista Home Entertainment （2003） (Netherlands) (DVD)
Film Four Distributors （2003） (UK) (TV)
BBC Television Centre （1999） (UK) (TV) (BBC 1）/（2006） (UK) (TV) (BBC 4）/（2004） (UK) (TV)/（2001） (UK) (TV) (BBC 2）/（2001） (UK) (TV) (BBC 1）
其他公司：
AAV Australia [澳大利亞] videotape house
ARRI Lighting Rental Limited [英國] lighting
ARRI Media [英國] camera rentals: uk
Adelphia Studio music recording
Allan Eaton Studios [澳大利亞] music recording
Brashs,Adelaide musical instruments
Cameraquip Australia Pty. Ltd. [澳大利亞] camera equipment
Colour & Movement Films developed with assistance from
Ebony & Ivory musical instruments
Esoteric Technologies P/L astrological software
Film Finances Inc. [美國] completion guarantor
Great Scott Proctions Pty. Ltd. [澳大利亞] developed with assistance from
HW Wood Australia Pty. Ltd. [澳大利亞] insurance
Manny's Music musical instruments
Marshalls & Dent lawyer: australia
Morris Angel & Son Ltd. [英國] costume rentals: uk
NSW Film & TV Office developed with assistance from
Optical & Graphics [澳大利亞] titles
Philips Classics [德國] soundtrack published by
Ray Knight Casting [英國] additional casting: uk
Roadshow,Coote & Carroll developed with assistance from
Robert Smith Agency extras casting: uk
Ronin Films developed with assistance from
Soundfirm Australia [澳大利亞] post-proction sound
South Australian Film Corporation [澳大利亞] developed and proced with assistance from
The Royal College of Music Orchestra group performers
Traveltoo travel services
Wood Hall Catering [英國] caterer: UK
Yamaha Music musical instruments
The Australian Film Commission [澳大利亞] script developed with assistance from
Film Victoria [澳大利亞] developed with assistance from
Mayer,Glassman & Gaines lawyer: usa 10多年前，導演斯科特·希克斯無意間在報紙上發現了一則演奏會通知，雖說那天正是妻子的生日，可他還是取消了慶祝活動，前去聆聽大衛·赫夫高特的演奏。「我感到這是一場很重要的演出，我必須一睹他的風采，」希克斯回憶說，「當時我並不確定自己在期待什麼，可當大衛坐下開始演奏，全場頓時鴉雀無聲，我被徹底吸引了。」對赫夫高特知之甚少的希克斯立即被打動了，他認為這位澳大利亞鋼琴奇才的故事完成可以造就一部電影。他說：「這是一個成功者的故事，故事主人公實現了我們所有人的願望，那就是找到自己的位置和一起分享人生、愛情和音樂的伴侶。」
音樂會過後，希克斯找到了赫夫高特夫婦，他說想將赫夫高特的故事拍成電影，一開始，夫妻二人對希克斯的身份表示懷疑，為了得到充分信任和協助，希克斯用了整整一年時間。他在談到熱切的創作沖動時說：「在這異乎尋常、混亂不堪的個體與不可多得的最復雜的樂曲之間，顯然存在一種矛盾，這矛盾中正潛藏著絕佳的故事，當然還有音樂，大衛演奏的都是眾所周知、耳熟能詳的浪漫經典曲目，其中包括拉赫瑪尼諾夫、柴可夫斯基、肖邦和李斯特的作品，受眾群體相當廣泛。不過，大衛的音樂與他的故事完全是兩碼事，人們之所以會深受觸動，是因為這是一段拯救自我的經歷。」在讓赫夫高特充分相信這部電影會和他的演奏同樣感人至深後，希克斯開始著手劇本和影片的籌備工作，即便在編導另一部電影及遠赴中國和非洲拍攝一系列獲獎紀錄片時，他依然會留出一部分精力來醞釀本片。
1990年，希克斯找到占·薩迪共同致力於劇本，後者說：「斯科特對大衛的故事充滿熱情，而我也非常希望參與其中，可對我來說，創作這部劇本的難度非同小可，因為在傳記片中，你必須在真實事件與創作尺度之間找到一條微妙的界線，而且電影必須具有娛樂性，必須在短短110分鍾之內牢牢抓住觀眾。」希克斯和薩迪一致認為《閃亮的風采》應該取材於赫夫高特的生活，而並非嚴格遵從事實的傳記片和紀錄片。他們賦予影片以獨特的音樂結構，並進行協奏曲式的組接。劇本被分為很多樂章，節奏從慢到快再從快到慢，運用了由呈現部、發展部和再現部組成的標准元素。除此之外，希克斯還想到讓赫夫高特的雙手、眼鏡和與水有關的畫面（游泳及暴風雨等）貫穿整部影片，從而為主人公的情感提供註解，並將不同的人生階段連接到一起。
在創作劇本期間，希克斯與著名製作人簡·斯科特取得聯系，後者耗時兩年多才從法國Pandora Cinema、英國廣播公司和多家澳大利亞政府融資機構籌措到本片的拍攝經費。斯科特說：「我曾認為《閃亮的風采》是一部很難找到投資方的電影，可占·薩迪的劇本讓我們備受鼓舞。」
澳大利亞著名舞台劇演員傑弗里·拉什是希克斯眼中扮演赫夫高特的最佳人選，「我堅信扮演大衛的演員必須是澳大利亞人，」希克斯說，「這是一個古怪獨特的角色，傑弗里尤其擅長扮演這種遊走於精神崩潰邊緣的角色，就此而言，他的演技在澳大利亞無人能及。」很少出演電影的拉什認為《閃亮的風采》是第一部真正適合他的電影，而片中赫夫高特彈奏鋼琴的畫面均由拉什親自完成。戲劇功底深厚的拉什經常要為提升表演學習一門新技術，他說：「我知道這個角色與鋼琴緊密相關，我能看懂樂譜，盡管速度很慢。我有一位出色的鋼琴教師，我的練習也非常刻苦。」
雖說拉什可以模仿手部動作進行演奏，可扮演年少時赫夫高特的小演員卻難免力不從心，而難度不小的拉赫瑪尼諾夫第三鋼琴協奏曲又不可能被簡單的曲目替代，所以鋼琴替身必不可少。俄國作曲家拉赫瑪尼諾夫與赫夫高特的人生經歷非常相似：兩人不僅都是音樂神童，還都在少年時期成名，並經歷了漫長的人生低谷，遠赴異國他鄉接受治療之後才恢復創作活力，所以拉赫瑪尼諾夫第三鋼琴協奏曲在片中至關重要。 Cecil Parkes：Rachmaninov? Are you sure?
Cecil Parkes：拉赫瑪尼諾夫？你確定要彈么？
David：Kind of. I'm not really sure about anything.
David：也許，我現在也說不準。
Cecil Parkes：The Rach 3. It's monumental.
Cecil Parkes：拉三是里程碑式的作品。
David：It's a mountain. The hardest piece you could everest play.
David：它是一座高峰，是你碰到過的最難最難的作品。
--------------------------------------------------------------------------------
Cecil Parkes：You must play as if there's no tomorrow.
Cecil Parkes：你必須這樣來彈，就好像明天不會來臨一樣。 ·盡管傑弗里·拉什憑此片獲奧斯卡最佳男主角獎，他在影片中出現的時間不過半個小時。
·傑弗里·拉什本身就會彈鋼琴，在片中有幾段就是他自己彈的，因此在字幕中也被列為鋼琴演奏者。 ·大衛彈《野蜂飛舞》的時候煙卷的長度不一致。
·猶太墓地的一些墓碑上有基督教的十字架。
·電影中說大衛得的是狂躁抑鬱症，而他表現的是精神分裂的症狀。現實中的大衛得的也是精神分裂症。