凡客融資歷史

❶ 8年時間，"凡客誠品" 為何會沒落深秋，經營案例有何特典

凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。廉價的不是品牌，通過廉價創造的這些快品牌顯然沒有領悟真正快品牌的精髓，營銷離不開產品，單玩噱頭會吸引眼球，但卻無法堅持到底。
凡客的快速發展以及「凡客體」的流行
2000年，文人陳年踏入電子商務圈，他接受了投資人雷軍的邀請，參與創辦卓越網，擔任圖書事業部總監。
2004年，陳年便賣掉了自己的股份，選擇離開卓越。
2007年，創辦凡客誠品！將凡客產品定義為：有態度的品牌，足夠的時尚度，高性價比的品質，用戶體驗至上的服務。
2008年，陳年開始組建自己的物流公司如風達。
從最初北京、上海、廣州三座城市的5個站點，到後來覆蓋28個城市的150個站點，如風達的擴張速度與它的配送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨特體驗，快速退換貨的售後流程，物流優勢也為凡客聚攏了一大批忠實用戶。
2009年到2010年的兩三年間，凡客的業績連年翻番。與此同時多次拿到巨額融資，估值快速飆升。
2010年，是凡客最得意之時，一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，不僅是垂直電商的老大，更以全行業排名第四的業績，讓所有人為之側目。
「愛網路，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。」

這句紅極一時的廣告詞更是讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點，「凡客體」亦爆紅網路。
在2010年的業績刺激下，凡客開始「大躍進」。
2011年1月， 陳年將凡客的年銷售額目標「保守」定在60億元這么個增長200%的數字。而到了2011年3月，陳年又將這個數字「修正」成了100億元。在接受時代周報記者采訪時，陳年說出了一句當時讓整個行業震驚的話：
我希望將來能把LV收購了
至此，凡客以及陳年的狂熱達到頂點。但凡客在這一年也迎來了拐點。
2012年，凡客的營銷推廣的廣告詞換成了「有春天，無所謂。」陳年曾經詳細講述了這段文案的誕生過程。
2012年3月，陳年在去爬京郊蟒山的路上突然驚醒，手機上有簡訊來：「有春天，無所畏。」陳年很喜歡海子的那句詩：「春天是我的品質。」於是，他當即拍板，新的廣告文案就用了能代表其心聲的話。從這個細節不難看到陳年的本質，相比於商人，他更像一個文藝青年。
凡客擴張中的迷失
2011年末，凡客的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標也只完成1/3。此後一年多的時間里，凡客始終在做著清庫存的重復工作。除了清庫存，還有清人員。2011年，生產線、資金鏈緊綳、巨額庫存積壓這三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

2012年，陳年已經看到了凡客在經歷大規模擴張之後帶來的諸多隱憂，但陳年並沒有將注意力放到凡客的產品上，而是仍在營銷和廣告文案上下功夫。
在凡客2013年的年會上，陳年粉飾太平，對外宣布第四季度的現金流好得「一塌糊塗」，庫存周期也降至30天以內，但是別忘了，這樣優秀的現金流卻是以「虧本甩賣」的方式獲得的。凡客在那一年的網站上布滿了「29元起」的廣告，甚至還有「9元區」、「10元區」。凡客的形象頓時從曾經的「文藝范兒」、「精緻白領」徹徹底底變成了「廉價貨」。
從市場營銷的角度來說：
既然凡客定位於互聯網快時尚品牌，那麼產品的價格、品質都要與這一品牌遙相呼應。然一輪又一輪的名人代言營銷後，凡客品牌影響力急速攀升，而凡客產品質量卻不斷縮水，強烈的反差讓凡客這一品牌影響力盡失，被用戶拋棄逐漸成為一種必然。
品牌經營的無知和輕視，才是凡客失敗的真正原因，也是國內一些電商的軟肋。根據網路指數的統計，凡客誠品的關鍵詞熱度一路走低，已經不足巔峰的1/10。
有營銷，無產品，這就是凡客的最大症結。但沒到真正的低谷，永遠不會有真正的覺悟。
與雷軍徹夜長談，沉痛反思凡客教訓後回歸
據陳年自己回憶，雷軍先是以「我們還是不是兄弟」開頭，而後開始痛陳陳年和凡客弊病。在此番談話後，陳年大變，先是將辦公地點從市中心搬到亦庄，而後重新打磨產品細節，塑造品牌。從此，陳年一直對雷軍言聽計從，陳年在自己微博上說，雷軍給過陳年60小時的時間進行交流，一起喝酒到天亮。

雷軍曾說：
作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度」這句微博一語中的，凡客七年來越走越遠的症結正在於脫離產品。
2014年下半年，由雷軍領投，IDG、聯創策源、賽富、啟明、淡馬錫、中信、和通等股東均參與了本輪投資。凡客完成新一輪融資，金額超過1億美元。據悉，新一輪融資的完成，使凡客產品設計、原料選擇、工廠生產等整個生產供應鏈的效率和品質控制力得到了保障。
2014年，陳年專心做產品，公開露面的次數不超過5次，更多時間他是一個產品經理。同時，陳年親抓產品設計、上游供應鏈、下游製造商等各個環節。從其微博上看，這一年的陳年，出國已經成為工作常態，他屢次提及為解決白襯衫設計難題，親赴越南向日本襯衫泰斗吉國武請教，直到確定最佳效果才回國。
2014年8月29日，被認為是凡客「重裝了陣」之時，陳年以「凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的」宣告回歸，站在舞台的他言辭激烈，豪情再度迸發。
但再次回歸的凡客並沒能引起多少人的關注，凡客的流行時代已經過時！
周傑倫風波以及陳年的回應
2016年5月，陳年參加某綜藝節目視頻在網上流出，視頻中陳年稱：
我覺得一百年後，大家肯定都還記得穆旦，周傑倫肯定就是垃圾了。
此番言論一出，立即引發了廣大網友的熱議。5月23日晚，方文山在微博上首次回應該事件並要求陳年道歉。他氣憤地表示「無端詆毀周同學是垃圾…其言詞令人瞠目結舌」，並無奈地說：「難道在你狹隘且偏激的眼中，流行歌手就不是一項職業？」當天深夜，陳年通過新浪微博發文拒絕向周傑倫道歉。

很多人質疑陳年又借著周傑倫的明星的熱度來炒作自己！
同年6月在鈦媒體和《商業價值》聯合主辦的2016移動互聯網創新大會（MIIC）上，陳年再次出面，對關於凡客的一切進行了解釋。
對於「周傑倫風波」，陳年表示，
這個事情有簡單的一面，也有復雜的一面。這個事不評論了？當事方心知肚明。我祝賀周傑倫上個月發新片成功。唯一不舒服的地方就是我的臉還有視頻，從來沒有大面積的傳播過，所以讓我喜歡自由的人，感覺到不適。早在什麼地方被人認出來。
凡客還能走多遠？
毋庸諱言，編輯出身的陳年有著非凡的營銷能力。凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。廉價的不是品牌，通過廉價創造的這些快品牌顯然沒有領悟真正快品牌的精髓，營銷離不開產品，單玩噱頭會吸引眼球，但卻無法堅持到底。
陳年對於前段時間「凡客何時倒閉」的提問，他回答說：
凡客應該不會有什麼大的亂子了，現在只有一百多人，我現在比較關心的是下個月即將發布的一個新的產品，不算太驚喜，但我為它等了兩年。至於說凡客什麼時候倒閉，可能還需要大家耐心等一等。
有網友表示：以陳年當下的熱度和狀況，把凡客轉移到天貓上去，是個不錯的選擇。總想一家獨大，一個玩獨吞的年代已去而不返，當下是眾人抱團取暖的時候了。陳年如果還不醒悟，凡客終將成為「陳年」往事，成為眾生茶餘飯後的一些笑談罷了。
凡客的未來將如何？沒人可以給出答案，但至少，還沒有倒下的凡客仍有一線希望。但從領導者的氣質來看凡客從輝煌到衰落的過程，令人深思。
望採納！

❷ 凡客誠品難道像易迅一樣被收購了!東西怎麼少了好多好多

估計沒有熬過去。雖然曾經獲得過雷軍融資，但是企業醒悟太慢，轉型早已來不及。

❸ 凡客誠品為什麼成功

此外，日前市場亦傳出，目前凡客誠品正籌劃新一輪融資事宜，至少融資1億美元，而新一輪融資為凡客誠品估值30億美元。
在中國作服裝的企業千千萬。為什麼只有凡客誠品能夠做得如此的成功和他如此的優秀呢？這與我們的市場環境有很大的關系。凡客誠品提出這樣一種理念，也就是讓平民也能夠享受設計優良，價格低廉的服裝產品。那麼快時尚又是什麼意思呢？快時尚具有的是速度快，流行時間短等等特徵。它對企業的要求是創造流行產品或者緊跟市場潮流的能力，也就是企業設計與開發新產品的內在能力。在改革開放之前，中國有這樣一種說法：新（新指的衣服）老大，舊老二，破破爛爛就老三。而改革開放之後，中國的消費價值取向出現了多元化，其中的一部分人依然採取根據收入、需求和季節添置衣物,一件衣服穿上一、兩年的消費習慣，而另一部分人呢?他們則認為需要通過一些外在的時尚光鮮的打扮，來襯托出內在的氣質。而這種快時尚的提出的，就成功的創造了一種新的市場。
凡客誠品又是如何將理念變成現實的呢？這就關繫到市場中的資本為什麼願意投資凡客誠品，並成為他的股東的原因。凡客誠品在經營中大量的借鑒了戴爾的成功經驗。比如凡客誠品借鑒了戴爾直銷模式，只是在表現方式上與戴爾有一點點的區別。凡客誠品是設計一些服裝款式，通過在網上得到消費者認同，這樣也就獲取了訂單，而戴爾採用的是銷售人員在市場中通過傾聽客戶建議與意見來獲取訂單，然後是通過信息系統對訂單進行處理，實現或者滿足消費者的需要。凡客誠品在實際經營中採用的是創造一個新的市場的思維來安排自己的價值鏈的。

❹ 十年7輪融資超5億美元，「凡客」為什麼還一直賣賣賣

主要源於擴張過於迅速不理性

❺ 凡客倒下，給中國製造業帶來什麼啟示

（轉載）
雖然凡客誠品不是一家製造業公司，但是它的發展模式和過程很值得製造業同行進行參考。我們來看一下凡客CEO陳年怎麼反思的：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在干嗎?
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始准備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拚了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：「不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。」他給我的凡客開出了「去毛利率、去組織架構、去KPI」的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說「陳年你不懂服裝，就別提意見了」。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太「拽」，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦庄去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的准備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。
日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢報告，說製造符合國家標准、歐標、日標，但符合標准和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像「凡客體」那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。

❻ 凡客誠品的發展史

2007年10月18日--VANCL凡客誠品正式上線運營
2008年02月--聯創策源、IDGVC投資
2008年08年06月--軟銀賽富、啟明創投等聯合投資VANCL凡客誠品-最具成長性的新興企業： VANCL凡客誠品最終從數萬家企業中脫穎而出，與支付寶、天宇朗通、漢庭酒店等一同被推選為「2009最具成長性的新興企業」。陳年認為，凡客誠品作為僅僅運營不到兩年的新公司，是一個根植於互聯網的服務品牌。在短短一年零十個月的時間內，消費者對於VANCL的信任成長了數千倍，這種成長得益於技術領先、品牌文化立意及高性價比的產品和服務。自2001年開始舉辦「21未來之星——最具成長性的新興企業」評選，至今已經第9個年頭，該項排行是國內最具權威性的針對高成長創新型企業的評選。此項調查由《中國企業家》主辦，旨在發現並推舉中國企業新星，探究中小企業快速成長之道，是國內財經界極有影響的推選活動。凡客誠品的產品!
2009年12月，凡客誠品曾獲得「2009德勤高科技、高成長亞太區500強」第一名
2010年05月V+正式上線
2010年10月獲「清科2010年中國最具投資價值企業50強」企業
2010年2月16日凡客誠品從13個主流業態的數千家候選企業中脫穎而出，榮膺「2010年度北京十大商業品牌」，也是惟一獲選的零售電子商務品牌。
2011年2月21日手機凡客網和手機客戶端產品正式推出，正式拓展無線電子商務業務。

❼ 曾市值高達200億，如今被人遺忘的凡客，到底怎麼了

「我覺得穆旦應該甩周傑倫幾十萬條街吧。一百年後大家肯定都還記得穆旦，周傑倫肯定就是垃圾了。」

這個敢於這么直言不諱的當眾罵周傑倫的人，就是凡客誠品的創始人陳年。

歷經劫難的凡客，能否浴火重生？人們在默默注視著。

❽ 凡客成品是上市公司嗎

凡客誠品不是上市公司。
VANCL[1]（凡客誠品），是一家B2C的網上商城，由原卓越網創始人陳年先生創立於2007年，公司先後獲得聯創策源、IDGVC、軟銀賽富、啟明創投、老虎基金、淡馬錫等多輪投資。公司產品涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配飾、化妝品七大類，同時服務支持全國1100城市貨到付款、當面試穿、30天無條件退換貨。2014年2月11日，公司完成新一輪融資，金額超過1億美元。