虛假融資案例

㈠ 近幾年中小企業融資失敗的案例有哪些

你要找什麼類型的例子，絕大多數創業公司都是在中小階段失敗了的，恩美路演上有大把各種案例可以看

㈡ 求一個上市公司融資的案例

看一本書《門口的野蠻人》詳細講華爾街的並購融資的。融資的渠道很多，外部融資，間接融資股權融資，融資的產品是非常復雜的，有優先股，債券，可轉債，普通股，等等，具體的搭配很復雜的，書里寫的很清楚。
分給我

㈢ 債務融資的典型案例~急！急！急！

澳大利亞恰那鐵礦項目融資
一、項目背景
恰那鐵礦位於澳大利亞的西澳州著名鐵礦產區，是中國冶金進出口公司與澳大利亞哈默斯鐵礦公司的
合資項目。恰那鐵礦1988年初開始動工建設，1990年初正式投產,是當時中國在海外最大的礦業投資項目,
也是自70年代初期以來澳大利亞最重要的鐵礦項目開發，曾被譽為「開創了澳大利亞鐵礦發展史上的新時
代」。
二、項目融資結構
1.恰那鐵礦項目的投資結構
與大多數的資源性項目一樣,恰那鐵礦項目採用的也是一種非公司型合資結構。中國冶金進出口公司,
通過在澳大利亞的全資子公司在項目合資結構中持有40%的權益，哈默斯鐵礦公司持有60%的權益。
三、融資結構簡評
① 恰那鐵礦的項目融資結構與本章8.1節中關於中信公司在波特蘭鋁廠的項目融資結構在概念上是一
樣的。由於採用了有限追索的杠桿租賃結構，利用項目投資前期的稅務虧損和投資減免等政府稅務政策大
大地降低了項目的融資成本。特別是在恰那鐵礦達到1000萬噸生產能力之前，項目初期資本投入高，但是
可用於債務償還的項目凈現金流量較少，採用杠桿租賃模式的項目融資，可以充分發揮其吸收項目稅務虧
損償還債務的特點，減輕了對項目前期的現金流量的壓力。這在採用其它形式的項目融資結構時是比較難
以實現的。
②杠桿租賃項目融資結構存在的一個主要問題是稅務結構的穩定性問題。 這里包含了兩個層次的內
容：首先，在杠桿租賃融資模式中的「股本參與者」所獲得的收益是一種被稱為「事先同意的稅後收益」
(Agreed after Tax Return)，這個收益大部分通過吸收項目融資結構中的稅務虧損實現,不足的部分則需
要從項目的現金流量中以租賃費(或其它同類性質的形式)支付。因而，不難看出，項目融資結構中的稅務
虧損越大，則需要由項目現金流量部分支付的比例也就越小，項目投資的綜合經濟效益也就越好。如果一
個國家的公司所得稅率經常調整，可作為公司(或項目)稅務扣減性質的支出項目經常變化，必然將影響到
杠桿租賃融資模式中「股本參與者」的收益比例構成，增加了在安排項目融資結構時對其經濟效益進行評
價的難度；其次，杠桿租賃融資模式由於具有大量吸收項目稅務虧損的能力，已經引起了多數工業國家稅
務機構的廣泛注意。在今天，雖然沒有一個國家明確地表示不允許採用杠桿租賃作為一種融資手段，但是
許多國家對其在項目融資中的應用增加了大量的限制性條件，增加了實際操作的難度。以澳大利亞為例，
恰那鐵礦的項目融資已成為使用杠桿租賃模式為一個項目進行完整的融資安排的最後一個案例。自恰那鐵
礦項目融資之後，澳大利亞稅務機構明確表示不再批准完整項目的杠桿租賃融資，只允許對項目的設備以
及可移動設施部分進行杠桿租賃的融資安排。因此，無論是在任何地方安排杠桿租賃形式的項目融資，必
須在融資結構實際啟動之前獲得當地稅務部門的書面批准。盲目採用這種融資方式將會給項目投資者帶來
較大的融資風險

㈣ 求BOT融資的典型案例~！

你想找個什麼樣的項目，做網站分站行嗎？我知道有個51資金項目網在找分站招商，坐家不動一年賺個10萬元不成問題，關鍵是你能不能創新，有沒有想法，要動腦子，他主要是藉助51資金項目網的後盾，拉分站的業務。如果有想法去我的杭州分站看下——廣州
51資金項目網。

㈤ 小額貸款公司在民間融資有被判定為非法融資的案例嗎

申請貸款建議通過正規渠道：例如農行，網捷貸定義是指農業銀行現金方式向符合特定專條件的農業銀行個人客戶屬發放的，由客戶自助申請、快速到賬、自動審批、自助用信的小額消費貸款。申請條件（一）基本條件 1.年滿18周歲且不超過60周歲，具有中華人民共和國國籍、具有完全民事行為能力。 2.持有合法有效身份證件。 3.我行電子銀行客戶，且持有我行頒發的安全認證工具。（目前只支持二代K寶客戶） 4.信用狀況良好， 5.不存在未到期的「網捷貸」貸款額度，不存在未結清的「網捷貸」貸款余額。 6.收入穩定，具有按期償還信用的能力。 7.貸款用途合理、明確
申請網捷貸貸款額度為3000元—30萬元；貸款額度有效期為30天，借款人需在額度有效期內使用貸款，貸款額度不可循環申請、審批、放款幾分鍾以內就可以完成。

㈥ 非法融資案例分析

不算是非法融資 這是傳銷 一樣違法

㈦ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。