創始人期權

Ⅰ 期權來源於哪

期權池的來源一般是創始人和投資人的股份。投資人為了吸引人才，把一部分權益讓出來了。

Ⅱ 創始人和員工股票期權怎麼分配

創始人的時間，應該花在重要的事情上。股權分配，是其中之一。如何搭班子？如何做合夥人股權分配？如何做好退出機制？七八點給你16條建議，3個模型，1張股權健康體檢表。幫你梳理這些重要問題底層的思路。

一、找什麼樣的合夥人？

對於什麼樣的人，適合做合夥人，七八點建議考慮4個因素：一是互相信任，二是能力互補，三是全職出力，四是必須出錢。

1、互相信任

你在學習如何設計股權時，你的合夥人可能在學習，如何不被你設計？你真心喜歡這樣么？

千萬別和最好的朋友合夥開公司？扯淡吧。難道不好的朋友，就能合夥開公司？創業團隊要在具體事情上磨合過，一起同過窗，一起扛過槍、一起……欣賞你優點，接受你缺點，有基本信任。要麼一開始是好朋友，要麼磨合後成為好朋友。

2、能力互補

劉備、曹操、孫權哥三合夥創業，老大+老大的股權結構，咋分？壓力山大。劉備和關羽、張飛、亮亮合夥創業，這種老大+老二的股權結構，就好分啦。老大+老二的結構，德哥總結華為任老闆的用人之道是「狼狽為堅」。

老大，即狼的標准，必須敢於進攻，清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心、有意志、有毅力，富於自我犧牲精神，能帶領團隊，不斷地實現新的突破。

老二，即狽的行為，精於管理，通過精細化的管理，撕開口子後，要能精耕細作，守得住，具備正確的執行力，來實施組織意圖。

能力互補，除了身份定位，還需要考慮是團隊內部的分工，如騰訊五虎分工清晰明確，馬化騰負責產品與產品，張志東負責技術，曾李青負責銷售。

3、全職出力+出錢

找合夥人，第三個和第四個特質，是必須全職出力+出錢，之前也有很多創始人提出來，找合夥人，又要全職干，又要是出錢，這種門檻太高，我相信大家在創業過程中，肯定是希望找真合夥人，不希望找偽合夥人，如果一個人，說看好你的項目，想當你的合夥人，但是他既不願意全職干，也不願意出錢，這個時候就該給他打個問號，這種既不願意花錢，也不願意花時間，你相不相信這是真愛？

二、股權該怎麼分？

如果算小賬，算到白頭偕老也沒法算明白，各自該拿多少股權。根據創業團隊的貢獻大小與分工，有絕對控股型、相對控股型、不控股型三種模型供你參考。創業搭班子，和家庭搭班子，長一樣一樣的：）

1、絕對控股型

絕對控股型，大家可以民主討論，大家有權反對，但大事小事最後都是你拍板。這是不是很像，那些妻管嚴的家庭？

2、相對控股型

相對控股型，大家可以民主討論，有權反對，但除了少數幾件大事，大部分事情都是你拍板。這是不是很像，那些有商有量，但有人拍板的夫妻家庭？

3、不控股型

不控股型，公司大事小事，你都拍不了板。少數幾件大事，你可以 投投反對票。這是不是很像，那些誰說了都算，誰說了都不算的夫妻關系？結果是，家庭少不了冷戰熱戰，雞飛狗跳。

對於公司創始人不控股的情況下，如何控制公司，七八點有4點建議：一是投票權委託制度；二是一致行動人制度；三是持股平台制度；四是AB股計劃制度。

阿里巴巴與萬科，一樣的股權分散，一樣的經營團隊不控股。但是，馬雲依靠事業合夥人制度（董事提名權+投票權委託），穩坐釣魚台。王石不斷遭受控制權挑戰。股權制度一開始的任性，決定了未來無限的折騰和麻煩。

Ⅲ 期權有投票權嗎根據統計學規律，創始人為

沒有投票權，屬於衍生品，不需要創始人，可查看布萊克斯科爾斯公式

Ⅳ 原始股與期權有什麼區別對持有人來說有什麼不同創業者一般拿到的是期權還是原始股

原始股是公司的股分、期權則是合同

對持有人而言，

股權是現在對公司擁有的權利，

期權是將來選擇購買公司股份成為股東的權利。

創始人及聯合創始人一般拿到的是原始股，創業團隊一般會拿到期權。

Ⅳ 股份期權的創始人

薛中行，他首創了「五步連貫股權激勵法」，即將股權激勵的實施分解為「定股」、「定人」、「定價」、「定量」、「定時」五大步驟，環環相連，步步緊扣，旨在增強內部凝聚力、向心力和戰鬥力。
1974年生於上海的薛中行，在復旦大學經濟管理學院系統地接受了現代經濟學的培養，先後師從於著名經濟學家尹伯成教授和張軍教授。他將現代西方經濟學理論和中國古代商道相結合，從當代經濟社會實際出發，提出了「股權釋兵權」、「金色降落傘」、「勞者有其股」、「人力資源的資本化」等獨特理念。而出於對中國優秀傳統文化的興趣，鑽研《周易》二十載，提出了 「易道管理」、「五行管理」、「水文化」等獨具「中西合璧特色」的企業管理理念。
在擔任清華大學、北京大學、上海交大、浙江大學等多家名牌大學的客座教授（主講股權激勵課程授課滿意度連續8年排名第一）的同時，薛中行還是百餘家企業的首席咨詢顧問，資深投資銀行專家，也未上市中小企業股權激勵類項目的首席咨詢專家。
如今，更多的同行習慣稱呼他為薛博士。作為「股權激勵」方面一流專家，他主張把股權激勵制度上升到企業生產關系的高度，並率先指出「中國企業的生產關系的變革（股權激勵）將會是一場真正意義上的企業革命，合理的生產關系才是企業真正的核心競爭力！」 張江高科（600895）內一知名IT企業正是通過這樣的指導，5年內，從一個兩萬元起家的小公司發展成為擁有五千萬資產的實力企業，有著完善的人才實力，在完成了上市前的融資後擬在登陸納斯達克。正因如此，第一財經在節目采訪中甚至給薛中行冠上「上海灘上新傳奇」的稱號。
與此同時，薛中行將更多的精力放在關注中小企業成長，定期舉行的企業股權激勵咨詢班就旨在幫助中小型企業走出發展困境。

Ⅵ 創始人和員工股票期權怎麼分配

還是股權。因為股權與一個公司最核心的利益分配、管理結構設計息息相關。我們在創業之初，除了「最重要是把事情做成」的熱情之外，也要理性地先把所有權的問題、未來股權分配的問題想清楚。
加速行權
許多期權協議包含加速行權條款。這些加速條款通常被稱為「觸發器」，但就像「懸崖」， 期權協議里一般不用這樣的術語。觸發器要麼用來在公司被收購時獎勵員工，要麼在被收購時保護員工。
· 單個觸發(獎勵):在一個單獨時間中觸發(通常是一場收購)。通常是六個月或一年的加速行權時間表。例如，如果你的四年行權期已經過了兩年， 同時你的協議中有一個既定的一年期單個觸發加速條款，那公司被收購之後，你會在三年時完成既定的行權。根據不同的情況，這個獎勵可能增加收購中買方的成本，因為他們需要提供激勵措施留住員工。(對買方來說，員工團隊通常是一個重要資產).
· 雙觸發(保護):兩個事件必須同時發生以激活加速行權。通常發生在公司被收購或者公司無故終止的情況下。這樣可以保護員工以免他們的角色被買方隨意取消。(比如他們已經有一個系統管理員)，或者如果買方想降低收購的成本(因為未到期的股權可返回給公司)。第二個觸發經常被擴大來包括其他可能性，如:因公搬家，被收購後公司不再需要類似的崗位，等等。
雙觸發加速行權更為常見。相比在收購時獲得的顯而易見的股份價值，很少有創始人或員工還需要一個其他類型的獎勵。
雖然在公司創始人和VC之間設置行權機制非常容易，我們還是建議公司創始人將行權保護作為一個整體，看作「團隊聚合工具」--為他們自己、他們的聯合創始人、早期員工、和未來的員工。那些經歷過不公平的行權期的人會在這方面有特別強烈的意識--我們相信行權期的公平、均衡，和執行時的一致性是在一個公司達到長期優質管理效果的最重要的前提條件。
員工股權分配
股權對於初創公司的早期雇員來說是非常重要的一項獎勵。它確保了員工在公司感覺到所有權並有動力為低工資工作，因為對於他們來說在規模較大的企業可能賺得更多。因為創始人在A輪之前給公司員工股會比較復雜和昂貴，一些創始人只提供口頭承諾。我們常聽到「一旦我們拿到首輪投資，我會給你x %」。然而，這有可能導致團隊和創始人之間的矛盾。如果創始人以及團隊對相關股份所有權的期望值不同，可能意味著喪失重要員工。為避免這些問題，我們建議所有創始人要麼(1) 在A輪融資前就相對正式的提出股權計劃 (2) 給員工寫一個計劃書，詳細記錄他們在A輪融資之後的股權補償計劃。

Ⅶ 創始人怎樣做股權激勵

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

創始人做股權激勵，應有以下幾點思考：
Ⅰ. 我該什麼時候發期權？

1、在天使輪或Pre-A的時候，公司的人數較少，很多團隊都是熟識的朋友或之前的同事關系，股權結構還處於初級狀態，投資人對期權池也沒有必然的要求。這時的期權架構沒有太過細致嚴謹的設置，多採用口頭或簡單的代持協議來操作。
2、當公司要融一個像樣的A輪的時候，相應的期權池和期權架構也有必要建立健全，而且隨著人員規模的增加，這個時候開始考慮完整的期權激勵方案就是比較合適的時機了。
3、期權架構的搭建是一個從粗糙到繁復，從簡約到嚴謹的過程。期間會牽扯很多精力，產生不小的管理成本和財務成本。因此，建議在公司規模較小，業務尚不穩定的時候，不用一步到位地去追求完備正規的激勵體系。而應該秉承簡單有效的適用性原則，逐步完善。通常天使輪初建，A輪細化，B輪完善，這是我們在多數案例中看到的實踐（延伸閱讀公司蒸蒸日上，什麼時候是發期權的最佳時機？）。
Ⅱ. 公司的期權到底該給誰？
1、公司創立早期，現金流會非常吃緊，通過高工資來吸引人才不現實，於是期權就成為重要的人才招攬手段。比如：前20名員工的引入和留存，期權會成為非常重要的籌碼。哪怕是一個不太重要的輔助性職位，通常都會許以一定的期權。
2、但當過了上述的早期階段，期權的授予對象就應該是公司的Key Person了。Key person的界定有兩個標准：一，高績效高潛力；二，誰走了會讓你最難受。都難受怎麼辦？那就再挑出讓你最難受的20%-50%。
3、投資人為了激勵公司實現更快的成長，有時也會向創始人團隊授予一定數額的期權，但這種期權通常都會附加必要的業績條件，比如估值、市場佔有率、其他重要經營性指標等。
Ⅲ. 期權池的分配節奏原則是什麼？
1、避免兩種傾向，一種是前期發的太多，後面沒的發了；另一種是前期卡的太緊，後面發的太多，會造成新老員工之間的不平衡。
2、通常的原則是要根據公司的商業資產，來預估上市時可能的人員數量，然後是大概的期權覆蓋范圍，再來根據期權池的大小，和目前員工規模來控制期權池的發放數量。舉一個例子，某創業公司預估上市時的人員規模為1000人左右，期權覆蓋范圍為50%，也就是會有500人左右拿到期權。目前有200人，那麼當前期權池的發放比例應該在20%。考慮到創業早期期權的覆蓋面會更大，核心成員的比例也會更高，那麼占期權池的比例可以在20%到50%之間浮動，這樣的話就還有充足的期權來授予後面加入的Key Person。
3、需要提醒的是，隨著企業規模的擴大，後期需要的牛人也會更多，要價也會更高，比如C輪之後加盟的大拿，又或者是Pre-IPO階段需要吸引能給公司估值站台的業界精英，這些人如果沒有相當的期權，僅憑高工資是很難搞定的，要你股權的一個百分點都是可能的。因此如果期權池沒有相當的預留，到時會很被動。
Ⅳ. 現金流與期權配置之間的關系如何？
1、創業公司的現金流會長期吃緊，如果全部採用工資現金的方式進行兌付，一則公司的成本上會吃不消，再則激勵的效果也不好。所以大部分公司的實踐中，會組合使用現金和期權來計算員工的薪酬包。尤其是創業早期的公司，很多員工的工資是低於市場正常價格的，因此期權就成為更重要的維系團隊的手段，大家都是為了未來的夢想和前景，甘願放棄部分短期利益的。這點也吻合創業初期公司現金不足的現實。
2、因此所謂期權激勵，其實是在用未來的收益來鼓勵今天的產出，有一點點寅吃卯糧的味道。既然期權會對公司未來的現金流和財務狀況產生影響，那麼在設計期權激勵模型的時候，就要對未來3-5年的人員規模、激勵成本、激勵價值等做出量化測算。
Ⅴ. 期權行權價是什麼？是怎樣確定的？
1、期權的行權價格，是指在授予時約定的，激勵對象未來購買公司股票的價格。大家從中可以看出，只有當未來公司股票價格高過你的行權價時，你的期權才會有價值，這個收益就是未來股票價格和你行權價之間的差額。
2、對於非上市公司而言，行權價將參照公司已完成的最近一次融資估值來確定。為了給予激勵對象一定的獲益空間，可在上述價格的基礎上給出一定的折扣。這個折扣通常在20%-80%之間。也就是說如果公司當前的估值是每股1元，行權價通常在2毛到8毛之間。有沒有低過2毛的？有，公司很看重你，也很慷慨；有沒有超過8毛的？也有，公司有點雞賊，或者你不是核心員工。但建議行權價不宜過低，否則會給公司帶來較大的成本壓力；也不宜過高，以免起不到對員工的激勵作用。
3、對於已在美國上市的公司而言，這個成熟市場的通行慣例是，期權行權價與授予日公司股票收盤價一致，或極其接近。如果顯著低於收盤價，會向資本市場傳達一個看跌的信號。
4、對於香港上市的公司而言，則有明確的規定：行權價不得低於下列二者的較高者：1）授予日公司股票收盤價；2）授予日前5個交易日收盤價平均值。
5、對於A股上市公司而言，證監會也有明確規定：行權價不得低於下列二者的較高者：1）股票期權計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；2）摘要公布前30個交易日的公司標的股票平均收盤價。（延伸閱讀期權的價格如何確定？）
Ⅵ. 公司期權激勵策略的考慮要點都有哪些？
1、期權池該設多大？通常會在整體股份的10%到20%之間，不一定需要一步到位，你也可以逐步追加。
2、期權池的來源？通常的來源會是創始人、聯合創始人或者全體股東。後期因為員工離職，那些沒有被行權的期權又可以回到池子里來。
3、激勵對象人選，激勵范圍大小。可以藉此機會做一個現有人員的盤點和未來人員的規劃。
4、針對不同級別、不同權重、不同潛力的人員，都該給多少期權？這里還是有必要對現有的組織架構進行推敲，並設計一下未來可能的組織架構。比如高管的數量、中層的佔比、是產品導向還是技術導向等等。
Ⅶ. 境內架構公司上市前，做股權激勵常用的持股方式？
1、證監會規定，公司在提交上市申請時，股權上不能存在重大權屬糾紛。期權行權時會涉及股份的轉讓或增發，限制性股票在解鎖之前存在股份限制，這些就叫「重大權屬糾紛」。
2、鑒於此，境內架構上市前那些已授予的股票期權或限制性股票必須全部清理。那麼我該怎麼辦？總不能不做股權或期權激勵吧？沒關系，我們是偉大的創新性民族，政策之下總是有對策的——激勵對象通過有限合夥企業，間接持有擬上市公司的股權，已經成為境內架構企業在上市前的標准操作方式。
3、簡單講，就是境內公司在上市前，再成立一家或幾家有限合夥企業，通過轉讓或增發的方式，將部分擬上市公司的股權注入到有限合夥公司，使該公司成為擬上市公司的股東之一。因為該合夥公司不用上市，所以不會受到「重大權屬糾紛」的限制。比如A公司是擬上市公司，其將15%的股權注入到新成立的有限合夥企業B公司，於是B就持有A的15%的權益。然後把激勵對象引入到B，成為B的有限合夥人。這樣激勵對象就間接持有了A的股份。因為B是非上市公司，在這裡面你愛怎麼進行股份轉讓、增發都沒有大礙，所以激勵得以實現。
4、再利用普通合夥人（General Partner，簡稱GP）和有限合夥人（Limited Partner，簡稱LP）「同股不同權」的天然屬性，將有限合夥公司中的投票權、減持權等重要權利集中賦予普通合夥人，這樣就保證了GP對於公司的實際控制權，不使大權旁落，造成決策上的掣肘。
5、上述A與B的例子中，將A的部分股權注入到B中，其類似於我們之前提到的「期權池」的概念，是一種典型的體外激勵方式。B的性質可以是「有限責任公司」，因為激勵對象不直接持有A的股份，較好地保護了大股東對於公司的控制力，起到了「防火牆」的作用。但這種方式的缺點是激勵對象在獲得激勵收益時，面臨著兩層稅收：一是激勵收益在有限責任公司層面繳納一次公司所得稅；二是激勵收益從有限責任公司分配給激勵個人時，又要承擔一層個人稅負。
6、所以在實踐中，大多數情況下，B公司會注冊為有限合夥企業，從而實現了激勵收益的稅負優化。

Ⅷ 創業初期如何正確地用期權來激勵員工

1. 要制定好進入機制：什麼時候發？發給誰？發多少？行權價格？

2. 要制定好退出機制：股權成熟與服務期限掛鉤，與業績掛鉤，離職時回購價格。

3. 管理好大家預期：之所以發放股權，是基於大家會長期參與創業；員工的行權價格，是折扣價，不是股票的真實價格；中途打個醬油退出員工的期權，如果不回購，不設定退出機制，對長期參與創業員工的最大保護，也更公允。

4. 把握好發放節奏與進度。太初期發放期權，股權激勵成本高，效果也未必好。先解決核心團隊的股權問題，第一梯度帶動第二第三梯隊，形成示範效應，再解決員工期權激勵問題。

黑問君：有黑問網友提問，初期的創業團隊，前幾名員工（非創始人），一般給多少的期權合適?

請問，初期的創業團隊，前幾名員工（非創始人），如果是希望低薪（5000左右）高期權的報酬的話，一般給多少的期權合適？比如總共1000w的股票，大致分個什麼數量級給一個員工比較合適？比如幾萬級，還是十萬級，還是百萬級？

何德文：

具體員工期權發放數量，須綜合考慮多個因素。

比如，同樣是做技術的，普通技術人員，技術大牛，技術合夥人，期權發放的數量差別會很大。

再比如，同樣是技術合夥人，在技術驅動型公司與銷售驅動型公司，期權發放數量的差別也會很大。我們分析下騰訊與阿里巴巴的合夥人團隊組成，以及股權配備的差異，就能看出來。

因此，具體員工期權的發放數量，建議綜合考慮：

1. 公司期權池的總大小；

2. 員工進入公司的階段（同樣的人，越早期進入，配股會越多，因為承擔的創業風險大）；

3. 員工的職位與作用；

4. 員工的工資水平。

另外，如果是境內架構下公司，建議將有限公司股權模擬成股票發放，比如，模擬成1億股，數字好看些。

黑問君：很多互聯網公司在招聘文案上承諾期權，公司上市後員工真的都能暴富嗎，還是說期權只是一張大餅，如何核算自己的股票期權最終能否套現?

何德文：初創企業，只能畫大餅。

我相信，小米畫過大餅，阿里巴巴也畫過大餅。
區別在於，三五年過後，有的公司，畫的大餅，還是畫的大餅；有的公司，把畫餅做成了真餅。

如果說，創業是九死一生的事，那上市是萬里挑一的事。

期權是對大家的額外激勵。是否可以暴富，股票分給大家了，就看是否大家可以一起把事情做起來。

股票本身是一張廢紙，一文不值。大家把事情做起來，公司值錢，股票才值錢。

黑問君：有黑問網友反饋，剛進入一家創業公司，老闆總是拿期權壓低工資，自己比較郁悶。這種做法是否損害了員工福利。公司是如何決定哪些員工拿高期權低工資哪些員工拿低期權高工資的?

何德文：一個巴掌拍不響。

只要不低於最低工資標准，是高工資低期權，還是低工資高期權，是兩廂情願的事。
通常而言，對於有創業能力有創業心態，經過磨合的員工，建議低工資高期權；對於有創業能力但沒創業心態，或既沒創業能力又沒創業心態的，主要通過工資獎金等財務方式激勵。

黑問君：創業公司發放期權，如果員工遇見突發事件，需要錢，能否放棄期權，換回之前因獲取期權而造成的工資損失?

何德文：

發放期權時，員工並不需要掏錢。

等到期權成熟，員工選擇行權時，才需要掏錢行權。

因此，在行權之前，股票本來就不屬於員工所有，不存在員工放棄的問題。
行權以後，期權升級為股票，不是想放棄就放棄，得有接盤的人，才能退出。否則，只能炒房炒成房東，炒股炒成股東。

黑問君：作為一個技術人員參與創業，應該怎麼談股權?

何德文：如果確實看好公司，技術人員可以：

1.向公司了解，是否有員工股權激勵計劃；

2.向公司了解，公司各個部門與崗位的股權配備安排；

3. 表達願意長期參與創業的決心，秀自己能力。

Ⅸ 創業公司，留 10% 的股份為期權，在期權未兌現之前，這部分股份是否由創始人代持

成立一個公司，專門負責期權池的管理就好了。