投資並購管理

『壹』 投資並購企業財務管理存在哪些問題

中小企業是國民經濟的重要組成部分,對經濟發展和社會穩定起著舉足輕重的促進作用.但由於其產出規模小、資本和技術構成較低、受傳統體制和外部宏觀經濟影響大等因素,使得中小企業在財務管理方面存在著與自身發展和市場經濟均不適應的情況.須引起各方注意,研究對策,以促進我國中小企業的改革與發展.
一、中小企業財務管理的現狀
目前,我國中小企業中,有相當一部分忽視了財務管理的核心地位,管理思想僵化落後,使企業管理局限於生產經營型管理格局之中,企業財務管理的作用沒有得到充分發揮.另一方面,由於受宏觀經濟環境變化和體制的影響,中小企業在加強財務管理方面遇到了阻礙.例如,政策的「歧視」使中小企業和大型企業不能公平競爭；地方政府行業管理部門大量的干預,使中小企業的財務管理目標短期化；財務管理受企業領導的影響過大；等等.
二、中小企業財務管理中存在的問題
（一）融資困難,資金嚴重不足
目前我國中小企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系,但是,融資難、擔保難仍然是制約中小企業發展的最突出的問題.其主要原因：第一,負債過多,融資成本高,風險大,造成中小企業信用等級低,資信相對較差.第二,國家沒有專設中小企業管理扶持機構,國家的優惠政策未向中小企業傾斜,使之長期處於不利地位.第三,大多數中小企業是非國有企業,有些銀行受傳統觀念和行政干預的影響,對其貸款不夠熱心.第四,中介機構不健全,缺乏專門為中小企業貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構.
（二）投資能力較弱,且缺乏科學性
一是中小企業投資所需資金短缺.銀行和其它金融機構是中小企業資金的主要來源,但中小企業吸引金融機構的投資或借款比較困難.銀行即使同意向中小企業貸款,也因高風險而提高貸款利率,從而增加了中小企業融資的成本.二是追求短期目標.由於自身規模較小,貸款投資所佔的比例比大企業多得多,所面臨的風險也更大,所以它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展自身規模.三是投資盲目性,投資方向難以把握.
（三）財務控制薄弱
一是對現金管理不嚴,造成資金閑置或不足.有些中小企業認為現金越多越好,造成現金閑置,未參加生產周轉；有些企業的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產,無法應付經營急需的資金,陷入財務困境.二是應收賬款周轉緩慢,造成資金回收困難.原因是沒有建立嚴格的賒銷政策,缺乏有力的催收措施,應收賬款不能兌現或形成呆賬.三是存貨控制薄弱,造成資金呆滯.很多中小企業月末存貨佔用資金往往超過其營業額的兩倍以上,造成資金呆滯,周轉失靈.四是重錢不重物,資產流失浪費嚴重.不少中小企業的管理者,對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位,出了問題無人追究,資產浪費嚴重.
（四）管理模式僵化,管理觀念陳舊
一方面,中小企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一,企業的投資者同時就是經營者,這種模式勢必給企業的財務管理帶來負面影響.中小企業中相當一部分屬於個體、私營性質,在這些企業中,企業領導者集權現象嚴重,並且對於財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理混亂,財務監控不嚴,會計信息失真等.企業沒有或無法建立內部審計部門,即使有,也很難保證內部審計的獨立性.另一方面,企業管理者的管理能力和管理素質差,管理思想落後.有些企業管理者基於其自身的原因,沒有將財務管理納入企業管理的有效機制中,缺乏現代財務管理觀念,使財務管理失去了它在企業管理中應有的地位和作用.
三、解決中小企業財務管理中存在問題的對策
我國中小企業在財務管理方面存在的問題是由宏觀經濟環境和自身雙重因素造成的.所以,為了更好地解決問題,須從政府、市場和企業自身三方面入手.
（一）政府要加強相關法律法規建設,盡快制定或完善有利於中小企業發展的政策.
1、中小企業的經營規模小、抵禦市場風險的能力差、資金經營的能力差等決定了它通過市場融資資信很低的特點.這從客觀上要求國家通過穩定的融資機制給予適當的扶持.世界上許多國家都制定了針對中小企業發展的法律、法規及優惠政策,如日本的《中小企業基本法》和《中小企業現代化促進法》、美國的《中小企業法》和《公平執行中小企業法案（1996）》等.在這方面我們應該借鑒國際經驗.值得欣慰的是,我國已開始著手這方面的工作.比如,不久前我國出台了《關於鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》,據悉,由九屆全國人大財經委員會起草的《中小企業促進法》不久將出台.
2、成立中小企業基金.包括特定用途基金、擔保基金、風險投資基金、互助基金等,其資金來源可以是各級政府金融機構及中小企業的入會費,管理上實行基金封閉運行,集中支持中小企業的發展.
3、加快建立中小企業信用擔保體系.中小企業信用擔保機構是以服務為宗旨的中介組織,不能以盈利為主要目的,擔保費的收取,不能以增加中小企業的融資成本為代價.國家經貿委、國家工商總局、財政部等10部委不久前聯合下發了《關於加強中小企業信用管理工作的若干意見》,就引導中小企業增強信用觀念,改善其信用狀況以創造良好的信用環境,以及加快我國社會化信用體系的建設步伐.這標志著我國以中小企業為主體的社會化信用體系建設開始啟動.值得注意的是,在建立中小企業信用擔保體系過程中,要把建立信用擔保制度和建立其它社會化服務體系（如中小企業資信評估機構,中小企業投資及融資信息服務機構,中小企業聯合會等）結合起來,為中小企業融資提供形式多樣的服務.
（二）中小企業投資要面向市場,對投資項目進行可行性研究,正確進行投資決策,努力降低投資風險
1、應以對內投資方式為主.對內投資主要有以下幾個方面：一是對新產品試制的投資.二是對技術設備更新改造的投資.三是人力資源的投資.目前應特別注意人力資源的投資,從某種角度說,加強人力資源的投資,擁有一定的高素質的管理及技術型人才,是企業制勝的法寶.
2、分散資金投向,降低投資風險.中小企業在積累的資本達到了一定的規模之後,可以搞多元化經營,把雞蛋放在不同的籃子里,從而分散投資風險.
3、應規范項目投資程序.當中小企業在資金、技術操作、管理能力等方面具備一定的實力之後,可以借鑒大型企業的普遍做法,規范項目的投資程序,實行投資監理,對投資活動的各個階段做到精心設計和實施.另外,要注意實施跟進戰略,規避投資風險.
（三）企業要苦練內功,強化資金管理,加強財務控制
1、提高認識,把強化資金管理作為推行現代企業制度的重要內容,貫徹落實到企業內部各個職能部門.由於資金的使用周轉牽涉到企業內部的方方面面,企業經營者應轉變觀念,認識到管好、用好、控制好資金不單是財務部門的職責,而是關繫到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事.所以要層層落實,共同為企業資金的管理做出貢獻.
2、努力提高資金的使用效率,使資金運用產生最佳的效果.為此,首先要使資金的來源和動用得到有效配合.比如決不能用短期借款來購買固定資產,以免導致資金周轉困難.其次,准確預測資金收回和支付的時間.比如應收賬款什麼時候可收回,什麼時候可進貨等,都要做到心中有數,否則,易造成收支失衡,資金桔據.最後,合理地進行資金分配,流動資金和固定資金的佔用應有效配合.
3、加強財產控制.建立健全財產物資管理的內部控制制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序,堵住漏洞,維護安全.對財產的管理與記錄必須分開,以形成有力的內部牽制,決不能把資產管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做.定期檢查盤點財產,督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至於疏忽.
4、加強對存貨和應收賬款的管理.近年來,很多中小型企業陷入經營流動資金緊缺的困境,加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施.加強存貨管理,盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,並以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構.加強應收賬款管理,對賒銷客戶的信用進行調研評定,定期核對應收賬款,制定完善的收款管理辦法,嚴格控制賬齡.對死賬、呆賬,要在取得確鑿證據後,進行妥善的會計處理.
（四）加強財會隊伍建設,提高企業全員的管理素質
目前,不少中小企業會計賬目不清,信息失真,財務管理混亂；企業領導營私舞弊、行賄受賄的現象時有發生；企業設置賬外賬,弄虛作假,造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象；等等.究其原因,一是企業財務基礎薄弱,會計人員素質不高,又受制於領導,無法行使自己的監督權；二是企業領導的法制觀念淡薄,忽視財務制度、財經紀律的嚴肅性和強制性.為要解決好上述問題,必須加強財會隊伍建設,對財會人員進行專業培訓和政治思想教育,增強財會人員的監督意識.加強全員素質教育,首先從企業領導做起,不斷提高全員法律意識,增強法制觀念.只有依靠企業全員上下的共同努力,才有可能改善企業管理狀況,搞好財務管理,提高企業的競爭實力.

『貳』 如何做好教育培訓企業的並購投後管理

具體到賦能型投資，賦能的核心抓手有：
一、產業賦能，以並購和整合能力發育，繪制產業圖譜，進行產業資源積累。在這個過程中，推動企業的並購後的整合協同；二、資本賦能，通過融資方案創新、融資成本優化、融資渠道多元化，間接融資和直接融資並用，讓企業綜合的資本方面的能量更大，形成上市公司加並購基金加創業孵化基金的資金生態格局；三、管理賦能，最核心的抓住文化、組織、機制、人才，通過抓好每個領域裡面的領軍人才，把企業的管理賦能做實做強；四、價值賦能，偏向於價值倍增領域裡面，價值塑造、價值描述、價值傳播、價值實現，也就是市值管理的五步；五、心性賦能，企業家擁有一顆純粹的、美好的、利他的心，企業家及核心高管團隊帶領企業去發現真理、拓展經營，順應天道、得合人心，使公司事業獲得成功，讓員工物心幸福，進而為推動社會進步、人類福祉做出貢獻。
要做好教育培訓產業的投後管理，最終歸結到一個核心，產業為本、產融互動、知行合一、賦能於人。教育培訓企業的增長靠內外兼修來實現，進一步講，競爭決於產融互動，管理發力在於TBM（TBM：Tal-ents-BasedManagement基於人才的管理），核心根本在於賦能於人。

『叄』 內部創業舉措可包括創業投資創業並購和什麼

內部創業舉措可包括創業投資創業並購和什麼1．什麼是私募基金？

答：根據《私募投資基金監督管理暫行辦法》（證監會令第105號，以下簡

稱《辦法》）的規定，私募基金是指在中華人民共和國境內，以非公開方式向投資者募集資金設立的投資基金。

2．私募基金的投資范圍有哪些？

答：根據《辦法》的規定，私募基金可投資於股票、股權、債券、期貨、期

權、基金份額以及投資合同約定的如紅酒、藝術品等其他投資標的。

3．私募基金的組織形式有哪幾種？

答：私募基金根據組織形式可以分為：

1.契約型基金。指未成立法律實體，而是通過契約的形式設立私募基金，基

金管理人、投資者和其他基金參與主體按照契約約定行使相應權利，承擔相應義務和責任。

2.公司型基金。指投資者依據《公司法》，通過出資形成一個獨立的法人實

體—基金公司，由基金公司自行或者通過委託專門的基金管理人機構進行管理，投資者既是基金份額持有者又是基金公司股東，按照公司章程行使相應權利、承擔相應義務和責任。

3.合夥型基金。指投資者依據《合夥企業法》，成立投資基金有限合夥企業，由普通合夥人對合夥債務承擔無限連帶責任，由基金管理人具體負責投資運作。

4．私募基金的管理類型有哪幾種？

答：私募基金的管理類型主要有：

1.自我管理。指以有限責任公司、股份有限公司形式設立的公司型基金，通

過組建內部管理團隊實行自我管理。

2.委託管理。指採取委託管理方式將資產委託私募基金管理人進行管理。

3.顧問管理。指私募基金管理人通過擔任投資顧問的方式為信託公司、券商

資管、 QFII 等管理資產。

5．私募基金根據投資方向可分為哪幾種類型？

答：私募基金根據投資方向可以分為：

1.主要投資於公開交易證券的私募證券投資基金；

2.主要投資於非公開交易股權的私募股權投資基金（包括創業投資基金）；

3.主要投資於藝術品、紅酒等特定商品的其他私募投資基金。

6．私募證券投資基金有哪幾種類型？

答：私募證券投資基金的類型主要有：

1.股票類基金。主要投資於股票。

2.債券類基金。主要投資於標准化的債券、非標准化的債券如委託貸款等。

3.貨幣市場基金。主要投資於貨幣市場工具。

4.混合類基金，投資標的包括股票、債權、貨幣市場工具但無明確的主要投

資方向。

5.資產證券化基金。主要投資於房地產、商品、貸款等資產證券化產品。

6.衍生品基金。主要投資於期貨、期權等金融衍生品。

7.多資產基金。無限定的主要投資標的，主要投資股票、債權和貨幣市場工

具外的其他金融產品。

8.對沖基金（或絕對收益基金）。基金合同不限制投資標的，也不跟蹤業績

比較基準，以為客戶提供絕對收益作為投資策略。

9.基金中的基金（FOF）。投資於其他證券投資基金、證券公司專項資產管理

計劃、商業銀行理財計劃、集合資金信託計劃等金融監管部門批准或備案發行的金融產品。

7．私募股權投資基金有哪幾種類型？

答：私募股權投資基金的類型主要有：

1.成長基金。投資於成長階段企業。

2.並購基金。主要以控股方式投資於處於穩定成長期的企業，這些企業通常

可以提供連續三年以上的反映盈利能力或潛力的財務報表，通過企業內部重組和行業整合來幫助被收購企業確立市場地位。

3.重整基金。專注於為陷入財務危機的企業提供財務拯救。

4.夾層基金。通常以股債結合的形式投資處於穩定成長期而上市之前的企業。

5.房地產基金。直接投資於房地產相關項目以獲取收益。

6.基礎設施基金。投資於基礎設施項目。

7.母基金。投資於其他基金、集合計劃、專項資金等。

8．什麼是創業投資基金？我國對創業投資基金有何扶持政策？

答： 創業投資基金是股權投資基金的一個特別種類，主要投資未上市創業企

業普通股或可轉換為普通股的優先股、可轉換債券等權益的股權投資基金。由於創業投資基金主要投資中小微企業的創業階段，屬於市場失靈的領域，因此世界各國均通過特別立法，一方面明確財稅扶持政策，另一方面對其投資領域進行引導，以確保政策目標實現。我國對創業投資基金的扶持政策包括：在財稅方面，稅務總局於 2009 年印發了《關於實施創業投資企業所得稅優惠問題的通知》（國稅發〔2009〕87 號），對創業投資基金的財政扶持政策進行了規定；在監管方面，中國證監會及其派出機構對創業投資基金在投資方向檢查等環節，採取區別於其他私募基金的差異化監督管理，在賬戶開立、發行交易和投資退出等方面，為創業投資基金提供便利服務；在自律管理方面，中國基金業協會在基金管理人登記、基金備案、投資情況報告要求和會員管理等環節，對創業投資基金採取區別於其他私募基金的差異化行業自律，並提供差異化會員服務。

9．推動私募基金行業發展有什麼意義？

答：推動私募基金行業發展的意義主要有：

一是有利於促進經濟結構調整和產業轉型升級，服務實體經濟發展；

二是有利於促進創新、創業，推進創新型國家建設；

三是有利於培育新型投資主體，滿足日益增長的居民財富管理需求；

四是有利於促進直接融資發展，優化金融資源配置，促進多層次資本市場發

展。

10． 私募基金登記備案的主要法規依據是什麼？

答：私募基金登記備案的主要法規依據有：

1.《證券投資基金法》第九十條「擔任非公開募集基金的基金管理人，應當

按照規定向基金行業協會履行登記手續，報送基本情況」；

2.《辦法》第七條「各類私募基金管理人應當根據基金業協會的規定，向基

金業協會申請登記」、第八條「各類私募基金募集完畢，私募基金管理人應當根據基金業協會的規定，辦理基金備案手續。」；

『肆』 如何管理好並購的公司

一、清晰認識並購後管理整合可能存在的風險
並購後的整合雖然只是並購鏈條的環節之一，但卻是時間最漫長、變數最多且與結果相關度最高的環節。並購後管理整合是一項復雜且代價高昂的管理行動，容易引發如下問題：
1、整合目標及重點不清晰，與最初並購目標向左，各方缺少掉對整合目標及效果的評判標准，使得在整合過程中並購方及被並購方、第三方無所適從。
2、整合僅停留在治理結構層面，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空，不能有效體現並購方意志。
3、以亂制亂，並購方本身管理體系混亂，但強行進行業務及管理整合，最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。
4、並購方對未來發展搖旗吶喊，而被並購企業冷眼旁觀，或貌合形離。
5、急於推進，但缺乏章法，眉毛鬍子一把抓，局面越發混亂，人心渙散。
6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。
並購交易的對象是一個組織生態而非投資產品，不是簡單的買賣投資問題，許多並購方如果忽視此問題，只願意為交易付費而不願意為結果投資，將必然導致風險發生。
二、樹立正確的管理整合理念
不同的並購出發點和情景決定了不同的並購整合方法，並購方需從實際出發，明確並購後管理整合工作。
不同的並購出發點決定了不同的並購後管理整合命題
以市值管理、投資為核心的並購，重心在於資本層面的整合；以提升全產業鏈競爭力，降本增效為目標，重心在於戰略資源協同上的整合；以管理模式、人才、市場、產品、技術等全方位互融為目標，重心在於對管理與業務的深度整合，以達到互補互融，加速成長的目標。當然，這樣的劃分並不絕對，以投資為目標，也需關注被並購企業的效益提升問題，只有被並購企業具有成長性，投資估值才得以提升，反過來才能更好的反哺實業的發展，但在具體的管理整合方式上，與其它模式還是存在較大區別的。
不同的並購情景決定了並購後管理整合的具體工作
如在行業屬性上，行業內並購或跨行業並購不同，前者強調對供應鏈的整合及管理的深度整合，而後者強調對集團資源的重新分配及總部與下屬業務間功能、管理關系的的重新調整；在地域屬性上，本地並購與異地、海外並購不同，管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平，也影響了總部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上，「小並大」與「大並小」不同，因位勢產生的管理話語權差異，及組織規模大小本身的生態差異，將對整合過程中的管理政策、人才政策、財務政策產生重要影響。
無論並購目標、情景差異如何，我們都可從中尋找出一般的規律，我們將其概括為三個層面的並購後整合命題：
1、第一層面為並表整合
可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式，並購方出於並購目標本身或對整合效果擔憂等考量因素出發，選擇最穩妥方式進行整合，這樣的整合至多在數字或資金排布上體現共同效益。在經營上並購方只通過董事會參與重大事項決策，但並不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的並購易體現於短期收益，但從長期來看，無論發生與相關行業或非相關行業並購，都不利於釋放長期效益，即無法有效降低內部成本或提升總體收益，1+1仍等於2。
2、第二層面為業務鏈整合
可理解為戰略整合。這通常發生在產業上下游，如A為B的產業上游，並購後確定了定向的供應關系，而降低了內部交易成本，提高了內部協同效率，而最終提升了產品的整體市場競爭力；也常體現為有業務協同關系的整合，典型如文化+地產，產業互補，釋放出1+1大於2的效益。這樣的並購整合操作簡單且易體現收益，不失為一種好的運行模式，但如果要追求更長期且更大的價值提升，仍不足夠。
3、第三層面為管理及業務的深度整合
可理解為運營整合。這是更深層次的整合，涉及面廣，操作難度大但影響深遠。許多企業糾結於深度整合怕風險，不整合又釋放不出效益的困擾中。關鍵問題還是出在缺少深度整合的工具和方法，對於管理粗放的中國企業而言，更是如此。早年聯想並購IBM，從戰略至資本、從文化到團隊、從技術到供應鏈、從產品線到營銷的各種深度整合，便是典型案例。
對於有抱負的企業而言，並購後的管理整合能力，應該成為企業的一種高階的核心管理能力。我們建議，在明確企業未來並購戰略後，企業應首先進行一輪系統的內功夯實，全方位的強化及提升內部組織管理水平，並加強企業在核心人才上的儲備。
三、並購後管理整合的操作方法
並購整合的質量與速度決定企業重組的成敗，根據諸多項目實操經驗看，我們將整合分為三個關鍵階段。

1、並購規劃期（100天）
管理整合的起點在並購戰略制定時，而並不是並購完成時。我們建議在並購前期，並購方應通過正式或非正式的方式對被並購標的進行局部或系統的管理診斷，而不僅基於外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。
並購前的系統診斷，對並購戰略的清晰化及並購後的整合意義重大。只有對被並購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆的在並購環節提前布局，理性判斷並進行合理的條款設置。許多並購後的實際情況與前期預期差異大，問題多出於此。
值得一提的是，這樣的診斷並不是並購方對被並購方的單方面診斷，同樣還需對並購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題並盡量在並購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。

2、設計與整合期（100天）
整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，並在後續優化期主推四個關鍵點工作，以全面推動雙方在關鍵結構上互融。

三條主線工作：
1）戰略運營線：整合戰略與目標計劃。通過共同規劃，建立雙方的方向共識，並通過內外宣貫提升士氣。明確關鍵工作的主次先後關系及目標分解體系，加強雙方核心業務的協同性……通過戰略及經營的整合，推動雙方在正確方向上步入統一節奏，提升戰略協同。
2）組織管理線：通過組織架構及職能梳理，一方面實現雙方關鍵職能的合理分工，避免資源重復配置或管理體系模糊不清；另一方面，構建能夠支持戰略實現的組織功能，保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝通機制、推行業務流程梳理、並對關鍵群體實施激勵……通過系統的組織體系優化，深度釋放企業運營效率。
3）團隊建設線：根據戰略及組織職能的發育需要，從大局出發，盤點雙方內外部人才，以最優配置方式，重構團隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率，橫向優化團隊組合釋放效率。根據經營目標執行及管理機制運行，建立標准並動態評估團隊，優勝劣汰……通過團隊的深層次融合，加快戰略及管理融合，最大釋放關鍵人才的配置效率。
3、優化期（100天）
設計整合期的工作，是雙方在關鍵管理體繫上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化，運營效率要隨著「時間玫瑰」逐步釋放，在此過程中，需要細心呵護，逐步深化。
因此我們建議並購方至少要設置100天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作，進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。主要包括四項基礎工作：
1）決策機制建設：決策是敏感話題，科學合理的決策機制是雙方的共同訴求。選用賢能，梳理決策機制，建立有公信力的決策團隊及決策機制，是推行企業向正確方向運行、規避風險，推動企業融合，讓被並購企業「口服心服」的執行統一戰略的關鍵步驟。
2）管理機制建設：以「有利於管理效率提升，有利於業務回報提升」作為衡量標准，推出能夠提升士氣、保障三條主線工作落地的管理制度，作為體系融合的有力補充。包括但不限於經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。
3）管理平台建設：「可衡量才可管理」，推行以運營報表、財務報表、管理報表及人事報表等類別構成的管理平台，逐步通過IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及溝通效率，增強融合頻度。
4）文化基礎建設：在管理與業務融合的基礎上推動文化融合，重新梳理文化體系並明確中短期的企業文化構建思路，「你中有我我中有你」，體現雙方共同價值。確定每年的文化主題，抓重點推行互融，做成一家人，在此基礎上逐步發揮文化價值。

『伍』 投資並購具體怎麼做

並購基本流程：
1、並購決策階段 企業通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資產、經營狀況和發展戰略確定自 身的定位，形成並購戰略。即進行企業並購需求分析、並購目標的特徵模式，以及並購方向 的選擇與安排。
2、並購目標選擇 定性選擇模型：結合目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企業在 市場、 地域和生產水平等方面進行比較， 同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性分 析，避免陷入並購陷阱。 定量選擇模型：通過對企業信息數據的充分收集整理，利用靜態分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC(二元分類法)最終確定目標企業。
3、並購時機選擇 通過對目標企業進行持續的關注和信息積累， 預測目標企業進行並購的時機， 並利用定 性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業與合適的時機。
4、並購初期工作 根據中國企業資本結構和政治體制的特點，與企業所在地政府進行溝通，獲得支持，這 一點對於成功的和低成本的收購非常重要，當然如果是民營企業，政府的影響會小得多。應 當對企業進行深入的審查，包括生產經營、財務、稅收、擔保、訴訟等的調查研究等。
5、並購實施階段 與目標企業進行談判，確定並購方式、定價模型、並購的支付方式(現金、負債、資產、 股權等)、法律文件的製作，確定並購後企業管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關問題，直至股權過戶、交付款項 ，完成交易。
6、並購後的整合 對於企業而言， 僅僅實現對企業的並購是遠遠不夠的， 最後對目標企業的資源進行成功 的整合和充分的調動，產生預期的效益。
其關鍵因素為：
(一)產業鏈的構建；
(二)融資工具的創新；
(三)支付方式的選擇。

『陸』 如何進行企業並購後的整合管理其對企業

上市公司和企業集團的兼並收購活動如火如荼的進行著。收購方雖然在前期經歷了數月的調查和談判，並最終簽署了投資協議書，在買方正式完成對標的公司收購時，真正的挑戰才正式開始，一系列問題擺在收購方管理層面前： 兩家不同文化和背景的公司如何融合？ 雙方的優勢領域如何互補？ 如何降低運營成本，發揮出理想的協同效益？ 如何穩定標的公司的管理層和員工？ 如何管理比自己實力強的公司？ 整合價值和內容 能否迅速且有效處理並購後整合過程中的問題，才是整個項目投資成敗的關鍵所在。完整的並購整合方案應包括企業戰略整合，供應鏈整合，生產管理整合，銷售渠道整合，研發部門整合，信息系統整合，人力資源與薪酬體系整合，財務整合，企業文化融合等方面，根據收購雙方的實際情況有所調整。企業間的並購整合並非買方企業吃掉另一方，也不是雙方完全獨立存在，除股權外毫無關系，而是根據實際需求，將原來不同的運作體系有機地結合成一個運作體系，以達到提升合並整體價值的目的，實現全體股東價值的最大化。 一次成功的並購整合，必須將整合的思想貫穿於整個並購過程中，負責整合的咨詢顧問團隊在項目中期就應介入。整合工作的重點是將雙方企業整體價值的最大化和一體化，實現被並購企業平穩過渡到正常生產經營活動中。 華然解決方案 華然咨詢並購整合團隊是由具有二十年跨境並購整合經驗的合夥人領銜，多年並購咨詢和管理咨詢經驗團隊組成，華然團隊在投資並購的盡職調查過程中便開始介入，調研了解標的企業的各項核心部門，制定完整可操作性並購整合方案，在收購流程完成後，華然咨詢將與收購方和標的公司共同組成的團隊，三方協作一同完成並購整合方案的具體實施工作，確保並購整合方案各項內容達到預期目標，真正做到為企業間的並購融合保駕護航。