文化投資案例

Ⅰ 問： 30 中國屬於文化產業的公司，投資風險控制出現問題的具體案例有沒有，謝謝，急用

這個說不準的！是投資就都有風險！有些風險是不能控制的

Ⅱ 中影文創影視文化有限公司都有哪些成功的案例

《市井之途》好像開發布會了，目前看到的信息比較少！

Ⅲ 急求企業文化對企業發展的影響(案例分析)

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。

因為企業文化有以下功能,所以要培養企業文化:

一、企業文化的功能
（一）企業文化具有導向功能
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。
1.經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《尋求優勢》一書中指出「我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。」
2.企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。
（二）企業文化的約束功能
企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。
1.有效規章制度的約束
企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，從而形成約束力。
2.道德規范的約束
道德規范是從倫理關系的角度來約束企業領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規范的要求，就會受到輿論的遣責，心理上會感到內疚。同仁堂葯店「濟世養生、精益求精、童叟無欺、一視同仁」的道德規范約束著全體員工必須嚴格按工藝規程操作，嚴格質量管理，嚴格執行紀律。
（三）企業文化的凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，「廠興我榮，廠衰我恥」成為職工發自內心的真摯感情，「愛廠如家」就會變成他們的實際行動。
（四）企業文化的激勵功能
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
（五）調適功能
調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由於各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。
（六）輻射功能
文化力不止在企業起作用，它也能通過各種渠道對社會產生影響。文化力輻射的渠道很多，主要包括傳播媒體，公共關系活動等。

Ⅳ 有沒有什麼案例，因為不了解文化，而導致跨國公司進入當地市場失敗

巨人集團的案例

Ⅳ 求文化產業案例分析

三星堆遺址是上起新石器時代晚期下至商末周初的古蜀文化遺址，其出土的大量青銅器、玉石器、象牙、陶器和金器等在中國浩若煙海的文物群體中，具有獨特的歷史文化藝術價值。三星堆博物館被國家旅遊局評為首批4A級旅遊景區，是四川省對外重點推出的五大精品旅遊景區之一，也是世界首家通過「綠色環球21」旅行旅遊業可持續發展標准及ISO9001質量管理體系標准認證的博物館，其主要經濟指標和社會效益在全國同類博物館中位居前列。
城市資源優勢和文物資源優勢為三星堆文化產業園奠定了良好的外部基礎。為全面整合三星堆旅遊資源，帶動相關文化旅遊產業的發展，廣漢市政府相繼完成了一批基礎設施建設項目：建成連接城區和產業園的三星堆快速通道、日供水10萬噸的三星堆自來水廠和110萬千伏安的三星堆變電站；完成天然氣管網改造和橫貫文化產業園區的過境公路——青廣什公路的改造。
目前，四川省政府已將三星堆列為自然（九寨溝）、生態（大熊貓）、人文（三星堆）三大旅遊精品之一重點向外推介，並申報世界文化遺產，力求資源共享，將三星堆建設成為世界矚目的文化旅遊勝地。
項目帶頭 文化產業鏈初具雛形
三星堆文化產業園預計總投資60 億元，投資主體為民間資本。緊鄰三星堆博物館的瞿上園酒店，由四川新華發行集團投資控股，首期投資8000萬元，佔地158畝。目前，產業園計劃投資4億元修建「三星堆夢幻城」大型綜合性文化旅遊設施，開展有三星堆文化特色的文化旅遊項目。
三星堆的青銅人像、動物不歸屬於中原青銅器的任何一類，具有器形高大、造型生動、結構復雜的藝術特徵，吸引了許多慕名而來的遊客。四川新概念青銅時代藝術品有限責任公司以此為契機，開發、設計、製作、銷售青銅文物仿製藝術品，其產品風格多樣化，滿足了不同藝術品位的客戶需求。2003年起建設的「三星堆青銅藝術坊」已初具規模，與博物館互為依託共同展示中國古代青銅文明，博物館側重文物方面的陳列，藝術坊則側重於製作工藝的展示。
此外，產業園待建的項目還有四川成都大成順和（集團）有限公司計劃投資2億元修建的佔地2萬平方米的三星堆國際面具文化博覽館、宗教文化館和飛越時空館等。
良好的基礎設施建設為有志投資發展三星堆文化旅遊產業的企業和商家提供了堅實的保障，切實可行的開發項目促進了文化產業鏈的形成。三星堆文化產業園依託三星堆遺址，以文物為背景、文化為支柱、旅遊為空間、產業為主角、游樂為紐帶，有機融合產業項目和旅遊景點，巧妙整合旅遊景區和市場營銷，形成一個項目、多個市場，一種投資、多種回報的格局。園區將承擔各種重大會務活動，舉行重大民間傳統禮儀活動，再現古蜀王國原始風貌，讓遊客在感受三星堆厚重歷史文化的同時，又能體驗產業園各類休閑娛樂項目，創造中國西部單一型文物景點向綜合型文化產業園開拓發展的先進模式和良好範例，帶動以旅遊、商貿、文化、服務為主的第三產業快速發展，為四川旅遊和文化產業的發展做出貢獻。
點評：當文化越來越成為旅遊中的活力因素並為人們所重視時，三星堆文化產業園可謂坐擁得天獨厚的優勢。從制定發展規劃到加強基礎設施建設，都為三星堆文化旅遊產業的起跑掃除了障礙，鋪平了道路。世界文化遺產的申報，進一步吸引了一批資金和項目，實現產業園的「築巢引鳳」，開拓出廣闊的開發前景和市場空間。

Ⅵ 企業並購文化整合失敗的案例

從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。三、華源並購引發的思考1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。2並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。