百事可樂公司市值

Ⅰ 巴菲特買可口可樂，為什麼不買百事可樂

記得前幾年有一篇文章，說的是《巴菲特會買百事嗎？》。作者從四個方面分析百事可樂是否符合巴菲特的購買要求。作者認為：1、百事可樂的現金流狀況和盈利能力非常穩健；2、因為百事可樂比其最密切的競爭者可口可樂採用了更高的財務杠桿，從而創造了更高的股權回報率；3、因為因陀羅·努伊（Indra Nooyi）從2006年開始擔任百事可樂的CEO，此前他已經在百事工作了很長時間。4、百事可樂的軟飲料和零食不容易受技術變化的影響。結論是，「不管百事的股份是否真的會被巴菲特持有，我們已經了解到它確實具有許多巴菲特投資時會看重的特性：持續盈利，可控債務范圍內的高股權回報率，以及一位經驗豐富的CEO。」 這位作者似乎說得有理，我不想逐一評論。他或許忽略了以下這些重要的事實。根據可口可樂和百事可樂兩家公司發展的情形。到目前為止，可口可樂仍然是可口可樂，它只是一家飲料公司。而百事可樂卻不單單是百事可樂，除了世界上最大的休閑食品公司菲多利公司外，百事可樂還擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔可鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。所有這些餐廳消費的基本上都是百事公司的全系列飲料，比如，百事可樂、百事輕怡、中卡百事、斯萊斯、激浪、立頓茶、全動和七喜。 很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。 百事可樂公司的問題在哪裡？就在於它沒有「聚焦」。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司。它的CEO曾這樣說，我們絕不放棄15%的長期增長目標承諾。多年以來，百事可樂公司一直通過大量的收購以實現這個承諾。上世紀八十年代初，可口可樂公司也曾經收購過電影公司和葡萄酒公司，但它後來都出售了，使之成為一家純粹的飲料公司。而百事可樂公司則似乎沉浸在沒完沒了的收購中樂此不彼。 現在來看看它旗下那些連鎖快餐店。要是與麥當勞相比，又遜色於它。也是2011年的數據。麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事可樂公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的凈利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂公司的凈利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。麥當勞的股票市值為310億美元，必勝客、塔可鍾和肯德基是多少？根據里斯先生的計算僅100億美元（以其凈利潤占公司凈利潤的比例）。當前，麥當勞的股票市值973億美元，而百事可樂公司僅1197億美元。高度聚焦的麥當勞直追聚焦缺失的百事可樂公司，並且距離越來越近。 市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。 認為百事可樂的CEO在百事工作了很長時間，就能構成買入條件，這就更加不對了。百事可樂公司最大的問題就是管理的問題。公司需要一個飲料專家來經營飲料業務，也需要一個休閑食品專家來經營樂事公司，更需要一個快餐專家來經營連鎖快餐業務。CEO有可能是其中的一個領域的專家，卻可能不是另外兩個領域的專家。經營的力量在於「專才」。對於百事可樂公司而言，它的目標是做企業的總經理；而對於可口可樂公司而言，它的目標是做飲料業務的總經理；對於麥當勞而言，它的目標是做連鎖快餐業務的總經理。最終，誰能勝出？不辨自明。

Ⅱ 關於百事可樂公司與可口可樂公司的競爭優勢對比

(最後面我注釋了些 都是以前看書看到的)
可口可樂誕生於1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實。
根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，後者競達到了81％，真是讓人有後浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。
兩樂的搏鬥不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。
1 998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿「可樂」飲料時，服務生一般都是給你拿「可口可樂」。但2002年後，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸佔領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。
為什麼一個代表著美國文化的可口可樂面對著「新生代的選擇」總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。筆者謹從兩樂營銷的渠道策略和隊伍管理來探討一下行業間強強競爭何以勝的話題。
鏡頭回放： 哈爾濱市場：百事的藍色陣地
哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的70％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為「增速最快的市場」。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經常聽見有大學生說：「我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創新，但面對就業生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。」所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不「可口」，也不「可樂」，倒是「祝你百事可樂」成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福了。
何以至此:
成功的背後,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力
1． 良好的渠道管理。
百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行「四定時，八步驟」終端開發策略 ，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優於可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。
20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶，充當街道終端的郵差功能，以實現最終的精耕細作的營銷初衷。
1992～1993年間，為了適應上海的不同地段級差地租這個新事務，上海百事陸續從國外進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度。
對於百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買 ）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然後就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，並和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：「雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什麼在我的店裡百事賣的好了。」在渠道規劃和管理的缺欠之餘，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。
2．靈活多變的促銷策略
促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，「愛拼才會贏」「渴望無限」「藍色風暴」，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
針對經銷商，百事可樂公司主要採用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。
3． 嚴格系統的銷售人員管理
百事公司有著國際化上百年沉澱更新的現代營銷理念，有基於此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平台，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之後，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨遊，基層工作地面閑逛的惡性局面。現在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。
百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂採用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。
為了更好的發揮企業的良好科學營銷體系的執行力，百事還建立了嚴格縝密的表單體系，並有著對各個級別營銷人員的過程監督管理體系。針對各級營銷管理者，百事採用層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化制度化，建立了獎罰分明的營銷正負激勵體制。同時業務人員的獎勵直接與銷售業績掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，並提供一定的福利獎勵，含物質、現金、榮譽乃至培訓機會等等。
由於百事可樂公司大量採用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊伍。直接面對終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商採用了百事可樂的冰箱，瓶箱，佔用了經銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精幹高效的隊伍面對百事的戰術，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當可口可樂醒悟過來採用同樣的方法發展終端市場時，經銷商們已不願意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。
雖然這幾年百事的銷售人員流動大些，每年都有20－30％的人員流動，但在至臻完善的預售體系平台下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點的流動比例反而為企業創造了新鮮流動的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理吧。我們面對可口可樂做了5年多的業務代表，真能相信他的激情和動力嗎？
為了充分發揮各級營銷人員的能動作用，百事公司有著一整套的人力資源發展計劃。從基層的業代CR到業務主任TDS，乃至到區域經理TDM，大區經理UM，每個層級都有自己嚴格的考核評定標准。業績到了、各項指標均達到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加收入和薪酬標准，納入職業經理人備選庫中。
揮舞企業蔚藍色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動起來，你的品牌的活力才能展現出來，渠道更有驅動力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競爭力。所以說企業間的競爭歸根結底還是人的競爭， 因為人若無力，渠道無推力則營銷無力，品牌就更無活力可言了。

補充下，這個是很經典的案例！有幾個不錯的轉折點：
第一，百事可樂搶占可口可樂市場時 准確的把目標消費群體定在了二戰以後歌個性自我的下一代年輕人身上！在校園公共場合開展大型的活動，印象中有籃球比賽、山地車比賽！突出積極向上、勇敢、激情！
第二，就是百事可樂當時通過市場調研 發現 美國人都希望把更多的可樂帶回家，所以他們開發了大瓶裝！使得更多的美國人當時為了方便 能從超市帶更多的可樂回家 就選擇了百事可樂 進而搶佔了可口可樂的市場！（over）

Ⅲ 百事可樂的市值

http://www.chinavalue.net/Wiki/ShowContent.aspx?TitleID=437214
采不採納隨你專屬

Ⅳ 可口可樂和百事可樂哪個更好哪個市值高

這個問題要從不同的角度分析，不同的人有不同的喜好：
一·就全球銷量而言，可口可樂的銷量略高。

二·中國大陸的碳酸飲料市場，則是百事可樂的銷量占優。

在市值上：在市面上看百事可樂好像是比可口可樂紅，但是其實是可口可樂比百事可樂厲害，只是宣傳比百事少而已。市值可口可樂比百事高。

Ⅳ 百事可樂公司的老總是

百事公司董事長兼首席執行官盧英德（Indra Nooyi） Indra Nooyi出任百事公司CEO，這是百事公司史上首位回亞裔女CEO。1980年，印度人答Nooyi耶魯大學商學院畢業後找工作不順，在職業發展咨詢師的指導下，她終於找到了第一份工作—波士頓咨詢公司，就此開始了輝煌的職業生涯。Nooyi的人生信條是「做你自己」，這位亞洲女性從開始的不自信中逐漸走出，憑借自己堅定的信念、勇於冒險的精神和鐵腕的領導風格，開始在強手如林的美國企業界嶄露頭角，直至最近成為市值超過1000億美元的百事公司的首席執行官。

Ⅵ 2個可樂公司，哪個市值最高啊，最受現在的人得歡迎，2個可樂公司分別是，可口可樂和百事可樂

還是喝白開水吧 安全

Ⅶ 可口可樂與百事可樂誰更強（從營業額與利潤方面闡述）

可口可樂誕生於1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。所以，人們仍然認為可口可樂是領導者，百事可樂是挑戰者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實。
根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發現，百事可樂市場滲透率的增長略高於可口可樂，前者是3.7%，而後者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進行著，到2004年前者達到了89％，後者競達到了81％，真是讓人有後浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。
兩樂的搏鬥不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結果看，大量的事實讓營銷界深思和費解，從很多側面我們看到了行業領導者的營銷無力。
1 998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司佔有。當時很多消費者應該有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿「可樂」飲料時，服務生一般都是給你拿「可口可樂」。但2002年後，在國內很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務員拿出來就是百事可樂，當你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰者的位置上逐漸佔領了很多制高點，市場在發生著局勢轉換。
為什麼一個代表著美國文化的可口可樂面對著「新生代的選擇」總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點分析起來可能涵蓋的內容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨特的產品組合策略和公關智慧等等到處都有可圈可點的大手筆。筆者謹從兩樂營銷的渠道策略和隊伍管理來探討一下行業間強強競爭何以勝的話題。
鏡頭回放： 哈爾濱市場：百事的藍色陣地
哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業，國產品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的70％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為「增速最快的市場」。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經常聽見有大學生說：「我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創新，但面對就業生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。」所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不「可口」，也不「可樂」，倒是「祝你百事可樂」成了與時俱進的年輕人的節日或生日祝福了。
何以至此:
成功的背後,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓練有素的人員管理，這一切使營銷系統產生了良性的持久的驅動力
1． 良好的渠道管理。
百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發協助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴格執行規范的線路拜訪體制，不折不扣的執行「四定時，八步驟」終端開發策略 ，從市場現實來看，這種精耕細作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現明顯優於可口可樂，所以說可口可樂的戰略地位動搖也是理所當然的。
20世紀90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創的上海百事果斷採用直銷模式。於是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發商協作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發商服務於最終客戶，充當街道終端的郵差功能，以實現最終的精耕細作的營銷初衷。
1992～1993年間，為了適應上海的不同地段級差地租這個新事務，上海百事陸續從國外進口了1500台散裝飲料機，這種集快捷、現場配置、冷凍、一次性飲用諸多優點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀90年代末期，上海百事已經有了可觀的市場份額和知名度。
對於百事的總體市場戰略格局，基本可以闡述為：一類戰略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設立輔銷所，作經銷商的協銷工作；三類市場進行人員常態拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買 ）是真理中的公理，但事實確是很多城市的倉買當你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當你要走的時候，他卻說我再找找，然後就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現了問題綜合導致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關系。筆者經常去終端檢查各類消費品的陳列情況，並和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經常有店主說：「雖說都是定期拜訪，但百事的業務4天就能來一次，可口的業務往往得七天來巡店一次，同時可樂的業代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調整產品陳列，擦拭灰塵，甚至進狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什麼在我的店裡百事賣的好了。」在渠道規劃和管理的缺欠之餘，似乎企業的人力資源的素質提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。
2．靈活多變的促銷策略
促銷又稱為銷售促進或營業推廣，是營銷組合4P中最務實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經銷商的SP戰術。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內容，不難發現兩家都殫精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，「愛拼才會贏」「渴望無限」「藍色風暴」，分為現場搖獎、集卡兌獎等方式，設計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。
針對經銷商，百事可樂公司主要採用搭贈、價格優惠和折扣等銷售促進策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產品容量上大作文章，使得百事產品具有很強的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費旅遊、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經銷商員工培訓機會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發的效果，是讓羨慕者眼紅的。
3． 嚴格系統的銷售人員管理
百事公司有著國際化上百年沉澱更新的現代營銷理念，有基於此制定的現代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務實成功的管理平台，也構成了百事可樂的人力資源巨大優勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點的管理者能在中國市場上揚長避短，策略得當，克以制勝。中國人做了高層管理者之後，他們知道中國人的傳統優勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務實落地的管理政策，充分發揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨遊，基層工作地面閑逛的惡性局面。現在筆者通過調查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。
百事可樂公司今天取得的成績與其嚴密規范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者；才能真正擁有了市場。百事可樂採用了國外一直沿用的線路預售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內容主要包括線路管理、營銷道具管理、產品貨架陳列、動態檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。百事可樂各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由過去沒有定額，逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴格的管理和危機意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。
為了更好的發揮企業的良好科學營銷體系的執行力，百事還建立了嚴格縝密的表單體系，並有著對各個級別營銷人員的過程監督管理體系。針對各級營銷管理者，百事採用層層工作責任制，銷量指標、市場費用落實到人，一切都量化制度化

Ⅷ 百事可樂市值超過可口可樂多少了

2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。2006年，曾獲得由世界企業品牌競爭力試驗室《中國100家最佳僱主排行榜》的第53名，並且連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。可口可樂市值1500億美金

Ⅸ 百事公司的市值是否比可口可樂公司要高`

2009財富世界五百強排名：
百事 175名 營業收入：43,251（百萬美元）
可口可樂 259名 營業收入內： 31,944（百萬美元）

不過百容事公司是綜合經營的，單是可樂的話，百事可樂這個品牌依然不敵可口可樂

Ⅹ `百事公司的市值是否比可口可樂公司要高

2009財富世界五百強排名：
百事 175名 營業收入：43,251（百萬美元）
可口可樂 259名 營業收入： 31,944（百萬美元）

不過百事公司是綜合經營的，單是可樂的話，百事可樂這個品牌依然不敵可口可樂