黃光裕持股
❶ 黃光裕與陳曉之爭
在接過黃光裕家族「倒陳戰書」近20天後，現任國美電器董事局主席陳曉給出了決戰日期—月28日。在8月23日召開的國美電器2010年中期業績發布會上，與會的貝恩投資（亞洲）董事總經理竺稼同時宣布，貝恩將在9月28日之前進行債轉股，以在特別股東大會上與大股東進行投票權對決。
屆時，貝恩和陳曉主導的現任董事會將有約12%的投票權，黃光裕家族將有約31%的投票權。雙方將盡力爭取其他股東站在自己一邊，以獲得半數以上的投票權。
在宣布9月28日進行投票對決的同時，現任董事會還拿出了一份「自2008年下半年以來業績最好的一張報表」，來向機構投資者和其他中小股東表明，陳曉及現任董事會才是國美全體股東利益的忠實捍衛者；而大股東黃光裕是國美全體股東利益最大的敵人。
國美電器中期年報顯示，上市公司上半年實現了248.73億的銷售額，同比上升21.55%，經營利潤12.49億，同比上升86.14%，凈利潤為9.62億元，同比增加65.9%。
但在今年上半年，國美共開出14家新店，而僅一季度，對手蘇寧就開出了21家新店。
這正是大股東黃光裕和陳曉對國美經營戰略的分歧所在—陳曉的戰略以挖掘現有門店的潛力為主，而在黃光裕主政國美的時代，幾乎每一年國美的銷售額增長都是拜新開門店數量增長所賜。
這份中報已是陳曉針對黃光裕的「倒陳戰書」打出的第二張牌。之前的第一張牌，是8月5日上市公司對大股東的法律訴訟。
為了贏取投資者的好感，陳曉還回顧了自己在2008年底力挽狂瀾的過程，「最危險的時候，連我的家人都到銀行簽字，以我個人的資產和信譽擔保，借到維持國美運轉所需的流動資金。」而黃家也迅速給出了對財報的解讀：國美市場份額下降，運營效率下降，正在失去領先優勢。
部分媒體傳言黃家已經通過潮州老鄉籌集到20億資金准備應對陳曉的增發，甚至傳言黃家得到張大中的借款支持，但是據《第一財經周刊》向黃家和張大中本人核實，截至發稿時尚未得到證實。
據接近黃家族的知情人士透露，黃家將對這份財報從另外一個角度進行「解讀」，以證明陳曉才是國美長遠利益的侵犯者。
國美股權變化
2008年11月19日，黃光裕被抓之前：大股東黃光裕通過旗下的Shinning Crown Holdings、Shine Group Limited擁有國美電器33.7%股權，陳曉擁有7%股權，機構投資者和中小股東擁有其他的股權。
2009年6月24日，國美引入財務投資者貝恩並對老股東增發後，黃光裕通過市價賣股後又買入增發低價新股的方式，獲得33.98%的股權，陳曉擁有約2%的股權，機構投資者和中小股東擁有其他的股權。
2010年9月27日，貝恩將會把借給國美的債務轉化為股權，轉股後約佔9.8%股權，黃光裕家族因為貝恩轉股的稀釋，持股比例下降到約30.7%，陳曉擁有約2%股權，機構投資者和其他中小股東擁有其他股權。
2010年9月28日之前，最大的變數是，國美可能增發20%的新股，並且在增發中將黃光裕家族排除在外，黃光裕家族持股將被稀釋至28%。由於陳曉控制董事會，要求接受增發的對象必須在股東大會上站在陳曉與貝恩一方，屆時，陳曉陣營的股權合計將在30%左右。
❷ 誰了解國美真正的爭端來源及事件的過程
最佳答案黃光裕對決陳曉！家族控制人對決職業經理人。唇槍舌劍你來我往的背後，隱藏著怎樣的利益糾葛，勝利的天平又將會傾向哪一方？
曾經，黃光裕是國美電器真正的當家人、前國美電器董事局主席、中國首富；曾經，陳曉是永樂電器創始人、國美電器的職業經理人、黃光裕口中「我的接班人」；曾經，他們合作過、幫扶過，甚至親密過。但一切都已經成為過眼雲煙，現在，黃光裕一心想要從陳曉手中重新奪過對國美電器絕對控制權，陳曉則想讓國美電器打上真正的陳氏烙印。所以，只有決裂，才能顯示出雙方目前最真實的想法。
關於這場紛爭，最新的口水仗來自於18日黃光裕的一封公開信《為了我們國美更好的明天》。黃光裕稱，陳曉作為董事局主席，「存在個人野心，實施陰謀，挑戰職業經理人的職業道德」。對此，國美電器一位高管對媒體回應稱：從一審罪名來看，黃光裕是不是也傷害了很多其他人的利益？
而專家在接受記者采訪時則認為，不管這場爭斗的過程和結果如何，這都給我國不少的企業，尤其是上市企業「上了一課」，甚至是「難得一見」的公司治理等各方面的「典型教材」。更有媒體點評認為，這是中國私營公司治理史上，家族控制人與職業經理人、創始人股東與財務投資者對決的驚心動魄一幕。
蜜月——
黃光裕收購由陳曉創辦的永樂電器，也曾有合作蜜月期。「再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。」黃光裕曾給陳曉下過這樣的「定義」
在這場紛爭的「史前時代」，黃光裕曾和陳曉在市場上競爭過，也合作過。但在2006年，他們徹底從市場層面的競爭變成了全面的合作，因為黃光裕收購了由陳曉創辦的永樂電器。
「再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。」在並購之後，黃光裕曾給陳曉下過這樣的「定義」。而從當時的市場評價中，這個「定義」其實並不為過，因為陳曉是「有能力」的代表——雖然進入家電行業比黃光裕、張近東（蘇寧集團董事長兼總裁）和張大中（曾經的大中電器創始人，後同樣為國美電器所收購）等人晚，但陳曉卻用了不到10年時間，就讓永樂電器成為了「上海灘」上的家電業霸主。還有一個側面的佐證是，2005年在港交所上市時，永樂電器成功集資12億港元，成為僅次於國美電器和蘇寧電器，排行第三的家電連鎖巨頭。
但根據當時媒體的報道，在國美收購永樂之後，還是有人懷疑：陳曉可能會不適應從「老闆」到職業經理人的轉變，他也根本不會躋身國美電器的核心決策層。而當時，「架空」陳曉的說法不禁在坊間流傳開來。但陳曉一直未對相關傳聞作正面回應，只是承認當時決策層的結構是黃光裕的體系。但頗具諷刺意味的是，曾是黃光裕體系中的國美高層管理人員孫一丁、王俊洲和魏秋立等人，目前都已投向了陳曉的「懷抱」。
不過，就當時來說，黃光裕還是給足了陳曉面子。歷數每次國美電器的相關會議，往往走在前台的都是陳曉，黃光裕卻似乎刻意躲在幕後出謀劃策。這個「史前時代」，在分析人士看來，是雙方合作最黃金的時間段。
分裂——
引入貝恩資本，改變狼性擴張的競爭方式，對管理層進行大規模的股權激勵。陳曉接過帥印後，開始了自己的市場運營手法和資本操作路徑
然而，一場變故徹底打破了黃光裕和陳曉之間某種心照不宣的平衡。2008年11月底，黃光裕因多項指控被相關部門刑拘，「接班人」陳曉真的接過了黃光裕丟下的國美帥印，成為國美電器總裁兼任董事會代理主席，並真正走上了國美電器舞台的正中央。雖然這是黃光裕首肯的一項任命，但這恰恰也是雙方走向決裂的「導火索」。
短暫的喘息之後，陳曉就撇開曾經的上司黃光裕，開始了自己的市場運營手法和資本操作路徑。
首先，2009年6月，被認為「對資金極度渴望」的國美電器引入了貝恩資本，後來，分析人士指出，這其實是雙方走向決裂的開始。根據公開顯示的貝恩資本注資國美電器的協議，其將擁有國美電器15.9億元可轉債，同時有權將其轉換為10.8%的國美電器股權。一旦進行相關操作，這將稀釋現在黃光裕手中33.98%的股權（黃光裕目前是國美電器最大單一股東，這也是黃光裕對抗陳曉目前最大的「底牌」）。與此同時，陳曉放棄了黃光裕一直以來在市場上狼性擴張的競爭方式，轉而走效益優先的相對細化道路，關閉了不少門店。
值得注意的是，對於上述資本操作，日前媒體援引黃氏家族代表成員的話稱，「黃光裕也是通過媒體才得知該消息的」。目前，在黃光裕多次造勢，包括上述《為了我們國美更好的明天》中，都在拿陳曉的這項操作說事——「自己的民族品牌為外資所把持」、「國美電器」變成了「美國電器」等。但陳曉也有自己的理由，保住國美電器的股價及股東，尤其是中小股東們的利益。
其次，2009年7月7日，僅僅履新半年後，陳曉就進行了大規模的股權激勵。資料顯示，該方案涉及總計3.83億股股份，總金額近7.3億港元。相關報道稱，陳曉與另外10位公司董事及附屬公司董事共獲授購股權為1.255億股，其中陳曉獲2200萬購股權，股權激勵覆蓋了副總監以上級別，共惠及105人。此舉更是將管理層的利益與公司的利益捆綁在了一起。
「股權一直是黃光裕最為關注的問題，也是多名高管一直沒有得到的，而陳曉僅僅推出一份股權激勵計劃，就收買了幾乎黃光裕的所有老臣。」一位原國美高層稱。對比黃光裕的吝嗇，陳曉的大度，更讓黃光裕的老部下感到溫暖和實惠。
當然，黃光裕是不會容忍自己的「孩子」改名換姓的。為了對抗陳曉和貝恩資本，黃光裕通過增持，保持了33.98%的持股比例。隨後在今年5月11日，黃光裕夫婦利用手中掌控的表決權，於國美電器召開的股東周年大會上，在12項決議中連續投了5項否決票，導致委任貝恩投資董事總經理竺稼等3名前任董事為非執行董事的議案未能通過。而根據此前簽署的協議，如果貝恩投資在國美董事會中失去董事席位，將造成公司違約並須作出賠償，相關賠償額高達24億元。這也就是陳曉日前所說「黃光裕不顧國美死活」的由來。
僵局——
是雙方經營理念的較量，更是資本間的較量，摩根大通、摩根士丹利究竟會站在哪一邊？
上述的決裂行動其實都是在半公開狀態下進行的。8月5日，國美電器就正式宣布起訴黃光裕，罪名基於香港證監會在去年8月向香港高等法院作出的指控：黃光裕及其妻杜鵑策劃國美電器在2008年1月22日至2008年2月5日期間，回購1.298億股份，目的是以國美的資金購買本來由黃光裕持有的國美電器股份，並將售股所得款項向一家財務機構償還一筆24億港元的私人貸款。這讓矛盾正式對外公開，雙方也徹底走向了決裂。
其實在8月4日，黃光裕就已經率先向陳曉宣戰，指責近一年來國美電器業績下滑是陳曉領導的董事局「管理不當」，並意欲重組董事局，讓陳曉淡出國美決策層。
至此之後，雙方就諸多問題打起了口水仗，並一直對峙至今。8月12日，國美5位黃光裕時代的元老倒戈，公開表示與陳曉共進退。
同時，陳曉和黃光裕陣營還積極利用媒體為自己造勢，以期最終贏得勝利。「雙方本輪的對峙，乃至一直以來的爭斗既是陳曉和黃光裕雙方在經營理念上存在差異的體現——家族經營VS陳氏新思維，更是資本間的較量。」一位長期跟蹤國美電器的業內人士告訴記者，「而且幾乎可以肯定，最終的決勝者將是資本力量更強大的一方。這也凸顯了資本在公司決策中的重要作用。」
目前，根據雙方的持股比例，黃光裕只要再拉攏16.02%的股權就能占據董事會話語權的半壁江山。而陳曉則需要拉攏更多的資源。但在不少媒體看來，陳曉也有自己的優勢：國美電器管理層、中小股東及貝恩資本的絕對支持，或者說是「民心」。但目前，雙方都已經宣稱獲得了包括機構投資者在內眾多投資者的支持。
事實上，資本在市場上目前已經出現了異動。比如在8月6日，富達基金在二級市場減持國美電器1.792億股，持股比例由5.57%降至4.37%。湯森路透的統計顯示，國美電器目前有180個投資機構股東，持股合計佔44.84%，前50個機構持有超過40%的股權。同時，國美2009年年報顯示，摩根大通、摩根士丹利、富達基金3家總計持股20.6%。
「除了貝恩資本基本上明確會站在陳曉一邊外，目前沒有人能真正知道資本到底會支持誰。甚至，包括黃光裕和陳曉在內。」曾經管理過國美電器決策委員會發展戰略研究室、經營管理研究室和總裁辦公室，現任某電動車股份有限公司副總經理的胡剛則認為，「總之，他們會選擇給其帶來利益最大化的一方」。
啟示——
資本市場的罕見現象和典型案例
「姑且不論誰對誰錯、過程如何、具體結果怎樣，這場爭斗在資本市場中確實都是一個罕見的現象和很好的案例。」東南大學法學院張馬林教授告訴記者。
首先，按照慣常思維，決策層或管理層作為公司的行政機構，應聽命於最大股東，但黃陳之爭已經打破了這樣的規律；其次，一個值得注意的現象是，摩根大通、摩根士丹利等外資機構像往常一樣，仍然在一定程度上左右著看似是我們自己人內部爭斗的最終結果，外資機構的力量對中國資本市場，甚至民族品牌公司的影響力不可小覷。
對於本次黃陳之爭中所顯示的公司董事會相對的「決策獨立性」，張馬林特別指出，「站在保證股東收益角度上，董事會（局）的這種決策更加民主，更能保護中小股東的利益；但站在大股東的角度上，這就違背了其對公司的絕對控制，甚至可能影響到其對公司未來發展的決策。」
❸ 國美股權與控制權之爭的股東大會
2010年9月22日中秋長假的第一天，這一天也正好是國美電器辦理股份過戶登記的截止日。當天下午，貝恩資本的債轉股順利完成，正式成為國美第二大股東。而國美第一大股東黃光裕夫妻原持股35.98%，在貝恩債轉股後則被攤薄至約32%。
然而這並不意味著黃氏家族的勢力被削弱。據香港媒體報道，中央結算資料披露了國美在9月22日最後的「勢力分布」顯示，當中股權起了微妙的變化。其中最惹人關注的是支持國美主席陳曉陣營的摩根士丹利，竟然進一步減持了至少4%的股份。相反，受黃光裕家族委託的券商溢利證券和大福證券的持股比例，與9月初相比，都出現了明顯的增幅。國美大股東黃光裕代表鄒曉春在接受媒體采訪時，對9月28日的對決頗有信心。
他的信心並非沒有道理。在騰訊網在線調查中(截止到9月26日16：48)，黃光裕支持者為1308601人，陳曉為121833人，黃的支持者占投票人數的91.48%，而陳只有8.52%。
由此可見，不論機構還是網民，均對黃光裕青睞有加。
當然，現在一切支持都是停留在理論上。黃陳二人，不論誰要獲勝，均需在特別股東大會上獲得超過半數到場股東的支持。
❹ 國美電器老總背後的故事
黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。
1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然後又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫「國美」的門面。在那裡，黃氏兄弟先賣服裝，後來改賣進口電器。
「那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。」黃光裕在回憶當初創業情形時說。
1987年1月1日，「國美電器店」的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走「堅持零售，薄利多銷」的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在採用「抬高售價、以圖厚利」的經營方式。
黃光裕回憶說，其實當時有「逼」的成分。因為那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網路，實力比他強，門路比他多。「作為一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行」，當時他想出的方法是最簡單也是最有效的——薄利多銷。
低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫。「當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想辦法從他手裡把貨拿過來。」為了尋找價廉物美的「好商品」，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨，黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。
但是，不管怎麼樣，你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式。
1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起「買電器，到國美」的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對於廣告的認識還停留在「賣不動的商品才需要廣告」的層面，即使後來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。
很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意「火得不行」，「所有存貨一賣而光」。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，「國豪」、「亞華」、「恆基」，店名不一而足，1993年前，小店面已達七八家。
為了避免「消費者看了廣告也不知到何處買產品」的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者「看得到買得到」。進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，並開設相應的產品專櫃，使顧客能看、能摸，現場就能買到。
1992年，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。
到1993年時，國美電器連鎖店已經發展至五六家。而黃氏兄弟財富增長後，因為經營理念的不同，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠家形容的零售市場的一個「價格屠夫」的話，至此，黃光裕初步打造了「國美」這把「屠刀」。
24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始一心一意建造他的家電零售王國，並從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話：1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……
「人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。」 黃光裕說。而正是憑著這領先的「半步」，黃光裕信心倍增，奮力拓展。目前，國美已經在全國88個城市開出330家門店，年內有望達到400家。
「我不是為了胡潤而存在」
日前，黃光裕就蟬聯胡潤百富榜榜首接受記者采訪時，心態十分平和地說：「這只代表社會對我們公司的一個評價。」「我從未計算過自己的身價——覺得算這個沒什麼意義。其實，中國的富人很多，而且我對『中國首富』這個提法也沒任何概念。」他說，今後會加倍努力，把國美集團繼續做大做強。
黃光裕坦陳，他並不喜歡此類排行榜曝光自己的財富，但他也表示不怕上榜，「因為這個榜並不能說明什麼問題，企業的效益才是最重要的，我不是為了胡潤而存在的」。認同李嘉誠的「商者無域」，黃光裕創業18年，鋪就了遍及中國的零售網路。2004年6月，黃光裕在香港證券市場上的交易，令所有人瞠目。他讓市值只有2億元的上市公司，通過發行可換股票據，掏出88億元來收購他全資擁有的國美電器65%的股權。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有的財富定格在46億元，而此次交易，使黃光裕一舉躍居「中國首富」的位置。
「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻。據透露，黃光裕正在考慮國美高層持股方案，但他自己決不放棄絕對控股地位。而按照國美集團的設想，到2008年，銷售收入將超過1000億元。如此看來，黃光裕的身價仍有很大升值空間。
在京打拚15年，賺了15億，並在2003年成功登上《福布斯》中國內地富豪榜第27名，這就是靠家電營銷起家，對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。
創業初始，黃光裕便敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，並確定了薄利多銷的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。1999年國美邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電
器總經理一職託付給妹夫張志銘，自己另外創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。
「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。
2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。
黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。
❺ 中國首富是誰啊
黃光裕 12日公布的胡潤百富榜中黃光裕端坐首席，成為新一代中國首富。現年35歲的黃光裕是個謙遜、溫和、友善的人，有時甚至略顯羞澀。他一直把鋒芒、銳氣藏得嚴嚴實實，從不對外表露，直到昨天。「有什麼可以讓我不控股(國美)？」仰天朗笑。剎那間，王者之氣盡顯。 我不是為胡潤而存在 11日，當問到黃光裕的「首富心情」時，黃光裕微微一愣說：「我從未計算過自己的身價———覺得算這個沒什麼意義。」未等再次發問，黃光裕主動解釋道：「對我們這個位置的人來說，金錢已經不很重要了，只要搞好自己的企業，就行了。」他所謂的「這個位置」，並非排行榜上的座次，而是指擁有龐大事業、輝煌成就的企業領袖。 黃光裕坦然承認並不喜歡此類排行榜對自己財富的曝光，但他肯定的一點是，對此談不上「怕」。「胡潤的排行榜並不能說明什麼問題，我們也不能左右他人這樣做。」 「萬一明年排名掉下來，您將如何？」「我不是為了胡潤而存在的。企業的效益才是最重要的。」話鋒一轉，黃光裕幽默道：「我只當它(排行榜)沒有！」以4000元起家 上世紀80年代中，年僅17歲的汕頭少年黃光裕與哥哥黃俊欽一起，身揣4000元錢從家鄉北上，到內蒙古一帶做貿易。一年後進入北京，在做了半年生意後，最終選擇在珠市口經營一家面積不足100平方米的電器店，1987年1月1日，正式打出「國美電器」的招牌。 這段起家史，在各種場合被無數次提及，每個國美人都耳熟能詳。處處先他人而想、先他人而做的黃光裕有理由不忘卻這段歷史———創業初，黃光裕便領著國美開創了許多業內先河：1990年首創「包銷」制，1991年率先刊登出商品報價廣告，1993年邁出連鎖經營步伐，1999年開始向全國擴張，今年6月，黃光裕借殼中國鵬潤成功實現國美在香港上市。 從100平方米的小店，到現在星羅棋布的連鎖網路；從4000元到現在的105億元，黃光裕只用了18年就完成了這個飛躍。 考慮高層持股方案 當然，連鎖全國遠不是黃光裕的終極目標。「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」說這話時，黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻，好像談的只是一件家常瑣事。 在不久之前，黃光裕剛剛配售股票，套現近10億元。此後，黃光裕在國美的持股比重從97.2%降到82%，為了符合交易所的要求，同時對其龐大的擴張計劃提供充足的資金支持，黃光裕還要減持手上國美股份。 在此背景下，昨日，黃光裕透露，他正在考慮國美高層持股方案，「高層持股是企業長遠發展策略中的重要一步」。但他表示，決不放棄絕對控股地位，「在51%以上，持股比重的變化並不很重要」。
❻ 哪位知道國美最新股權結構要權威清晰一點的
公司名稱： 國美電器控股有限..
主要持股人： 黃光裕
主 席： 陳曉
行 業： 零售/百貨
公司業務： 集團的主要業版務是電器及消費電子產..
每手股數： 1000
報價最小單位： 0.01
港股股本： 166.86(億)
周息率： 0.00
站 點： www.gome.com.hk
陳曉 國美電器董事會主席權
王俊洲 國美電器總裁
竺稼 貝恩投資(亞洲)董事總經理
鄒曉春 黃光裕代言人
黃燕虹 黃光裕之妹 等
❼ 最近國美發生了什麼事件
最佳答案黃光裕對決陳曉！家族控制人對決職業經理人。唇槍舌劍你來我往的背後，隱藏著怎樣的利益糾葛，勝利的天平又將會傾向哪一方？
曾經，黃光裕是國美電器真正的當家人、前國美電器董事局主席、中國首富；曾經，陳曉是永樂電器創始人、國美電器的職業經理人、黃光裕口中「我的接班人」；曾經，他們合作過、幫扶過，甚至親密過。但一切都已經成為過眼雲煙，現在，黃光裕一心想要從陳曉手中重新奪過對國美電器絕對控制權，陳曉則想讓國美電器打上真正的陳氏烙印。所以，只有決裂，才能顯示出雙方目前最真實的想法。
關於這場紛爭，最新的口水仗來自於18日黃光裕的一封公開信《為了我們國美更好的明天》。黃光裕稱，陳曉作為董事局主席，「存在個人野心，實施陰謀，挑戰職業經理人的職業道德」。對此，國美電器一位高管對媒體回應稱：從一審罪名來看，黃光裕是不是也傷害了很多其他人的利益？
而專家在接受記者采訪時則認為，不管這場爭斗的過程和結果如何，這都給我國不少的企業，尤其是上市企業「上了一課」，甚至是「難得一見」的公司治理等各方面的「典型教材」。更有媒體點評認為，這是中國私營公司治理史上，家族控制人與職業經理人、創始人股東與財務投資者對決的驚心動魄一幕。
蜜月——
黃光裕收購由陳曉創辦的永樂電器，也曾有合作蜜月期。「再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。」黃光裕曾給陳曉下過這樣的「定義」
在這場紛爭的「史前時代」，黃光裕曾和陳曉在市場上競爭過，也合作過。但在2006年，他們徹底從市場層面的競爭變成了全面的合作，因為黃光裕收購了由陳曉創辦的永樂電器。
「再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。」在並購之後，黃光裕曾給陳曉下過這樣的「定義」。而從當時的市場評價中，這個「定義」其實並不為過，因為陳曉是「有能力」的代表——雖然進入家電行業比黃光裕、張近東（蘇寧集團董事長兼總裁）和張大中（曾經的大中電器創始人，後同樣為國美電器所收購）等人晚，但陳曉卻用了不到10年時間，就讓永樂電器成為了「上海灘」上的家電業霸主。還有一個側面的佐證是，2005年在港交所上市時，永樂電器成功集資12億港元，成為僅次於國美電器和蘇寧電器，排行第三的家電連鎖巨頭。
但根據當時媒體的報道，在國美收購永樂之後，還是有人懷疑：陳曉可能會不適應從「老闆」到職業經理人的轉變，他也根本不會躋身國美電器的核心決策層。而當時，「架空」陳曉的說法不禁在坊間流傳開來。但陳曉一直未對相關傳聞作正面回應，只是承認當時決策層的結構是黃光裕的體系。但頗具諷刺意味的是，曾是黃光裕體系中的國美高層管理人員孫一丁、王俊洲和魏秋立等人，目前都已投向了陳曉的「懷抱」。
不過，就當時來說，黃光裕還是給足了陳曉面子。歷數每次國美電器的相關會議，往往走在前台的都是陳曉，黃光裕卻似乎刻意躲在幕後出謀劃策。這個「史前時代」，在分析人士看來，是雙方合作最黃金的時間段。
分裂——
引入貝恩資本，改變狼性擴張的競爭方式，對管理層進行大規模的股權激勵。陳曉接過帥印後，開始了自己的市場運營手法和資本操作路徑
然而，一場變故徹底打破了黃光裕和陳曉之間某種心照不宣的平衡。2008年11月底，黃光裕因多項指控被相關部門刑拘，「接班人」陳曉真的接過了黃光裕丟下的國美帥印，成為國美電器總裁兼任董事會代理主席，並真正走上了國美電器舞台的正中央。雖然這是黃光裕首肯的一項任命，但這恰恰也是雙方走向決裂的「導火索」。
短暫的喘息之後，陳曉就撇開曾經的上司黃光裕，開始了自己的市場運營手法和資本操作路徑。
首先，2009年6月，被認為「對資金極度渴望」的國美電器引入了貝恩資本，後來，分析人士指出，這其實是雙方走向決裂的開始。根據公開顯示的貝恩資本注資國美電器的協議，其將擁有國美電器15.9億元可轉債，同時有權將其轉換為10.8%的國美電器股權。一旦進行相關操作，這將稀釋現在黃光裕手中33.98%的股權（黃光裕目前是國美電器最大單一股東，這也是黃光裕對抗陳曉目前最大的「底牌」）。與此同時，陳曉放棄了黃光裕一直以來在市場上狼性擴張的競爭方式，轉而走效益優先的相對細化道路，關閉了不少門店。
值得注意的是，對於上述資本操作，日前媒體援引黃氏家族代表成員的話稱，「黃光裕也是通過媒體才得知該消息的」。目前，在黃光裕多次造勢，包括上述《為了我們國美更好的明天》中，都在拿陳曉的這項操作說事——「自己的民族品牌為外資所把持」、「國美電器」變成了「美國電器」等。但陳曉也有自己的理由，保住國美電器的股價及股東，尤其是中小股東們的利益。
其次，2009年7月7日，僅僅履新半年後，陳曉就進行了大規模的股權激勵。資料顯示，該方案涉及總計3.83億股股份，總金額近7.3億港元。相關報道稱，陳曉與另外10位公司董事及附屬公司董事共獲授購股權為1.255億股，其中陳曉獲2200萬購股權，股權激勵覆蓋了副總監以上級別，共惠及105人。此舉更是將管理層的利益與公司的利益捆綁在了一起。
「股權一直是黃光裕最為關注的問題，也是多名高管一直沒有得到的，而陳曉僅僅推出一份股權激勵計劃，就收買了幾乎黃光裕的所有老臣。」一位原國美高層稱。對比黃光裕的吝嗇，陳曉的大度，更讓黃光裕的老部下感到溫暖和實惠。
當然，黃光裕是不會容忍自己的「孩子」改名換姓的。為了對抗陳曉和貝恩資本，黃光裕通過增持，保持了33.98%的持股比例。隨後在今年5月11日，黃光裕夫婦利用手中掌控的表決權，於國美電器召開的股東周年大會上，在12項決議中連續投了5項否決票，導致委任貝恩投資董事總經理竺稼等3名前任董事為非執行董事的議案未能通過。而根據此前簽署的協議，如果貝恩投資在國美董事會中失去董事席位，將造成公司違約並須作出賠償，相關賠償額高達24億元。這也就是陳曉日前所說「黃光裕不顧國美死活」的由來。
僵局——
是雙方經營理念的較量，更是資本間的較量，摩根大通、摩根士丹利究竟會站在哪一邊？
上述的決裂行動其實都是在半公開狀態下進行的。8月5日，國美電器就正式宣布起訴黃光裕，罪名基於香港證監會在去年8月向香港高等法院作出的指控：黃光裕及其妻杜鵑策劃國美電器在2008年1月22日至2008年2月5日期間，回購1.298億股份，目的是以國美的資金購買本來由黃光裕持有的國美電器股份，並將售股所得款項向一家財務機構償還一筆24億港元的私人貸款。這讓矛盾正式對外公開，雙方也徹底走向了決裂。
其實在8月4日，黃光裕就已經率先向陳曉宣戰，指責近一年來國美電器業績下滑是陳曉領導的董事局「管理不當」，並意欲重組董事局，讓陳曉淡出國美決策層。
至此之後，雙方就諸多問題打起了口水仗，並一直對峙至今。8月12日，國美5位黃光裕時代的元老倒戈，公開表示與陳曉共進退。
同時，陳曉和黃光裕陣營還積極利用媒體為自己造勢，以期最終贏得勝利。「雙方本輪的對峙，乃至一直以來的爭斗既是陳曉和黃光裕雙方在經營理念上存在差異的體現——家族經營VS陳氏新思維，更是資本間的較量。」一位長期跟蹤國美電器的業內人士告訴記者，「而且幾乎可以肯定，最終的決勝者將是資本力量更強大的一方。這也凸顯了資本在公司決策中的重要作用。」
目前，根據雙方的持股比例，黃光裕只要再拉攏16.02%的股權就能占據董事會話語權的半壁江山。而陳曉則需要拉攏更多的資源。但在不少媒體看來，陳曉也有自己的優勢：國美電器管理層、中小股東及貝恩資本的絕對支持，或者說是「民心」。但目前，雙方都已經宣稱獲得了包括機構投資者在內眾多投資者的支持。
事實上，資本在市場上目前已經出現了異動。比如在8月6日，富達基金在二級市場減持國美電器1.792億股，持股比例由5.57%降至4.37%。湯森路透的統計顯示，國美電器目前有180個投資機構股東，持股合計佔44.84%，前50個機構持有超過40%的股權。同時，國美2009年年報顯示，摩根大通、摩根士丹利、富達基金3家總計持股20.6%。
「除了貝恩資本基本上明確會站在陳曉一邊外，目前沒有人能真正知道資本到底會支持誰。甚至，包括黃光裕和陳曉在內。」曾經管理過國美電器決策委員會發展戰略研究室、經營管理研究室和總裁辦公室，現任某電動車股份有限公司副總經理的胡剛則認為，「總之，他們會選擇給其帶來利益最大化的一方」。
啟示——
資本市場的罕見現象和典型案例
「姑且不論誰對誰錯、過程如何、具體結果怎樣，這場爭斗在資本市場中確實都是一個罕見的現象和很好的案例。」東南大學法學院張馬林教授告訴記者。
首先，按照慣常思維，決策層或管理層作為公司的行政機構，應聽命於最大股東，但黃陳之爭已經打破了這樣的規律；其次，一個值得注意的現象是，摩根大通、摩根士丹利等外資機構像往常一樣，仍然在一定程度上左右著看似是我們自己人內部爭斗的最終結果，外資機構的力量對中國資本市場，甚至民族品牌公司的影響力不可小覷。
對於本次黃陳之爭中所顯示的公司董事會相對的「決策獨立性」，張馬林特別指出，「站在保證股東收益角度上，董事會（局）的這種決策更加民主，更能保護中小股東的利益；但站在大股東的角度上，這就違背了其對公司的絕對控制，甚至可能影響到其對公司未來發展的決策。」
❽ 國美控制權之爭後，各方利益分配情況分析。在線等，高分求。
國美控制權之爭，始於8月4日，黃光裕一封要求召開股東大會罷免陳曉等職位的信函。國美董事局次日隨即在香港起訴黃光裕，並要求索賠；之後國美電器定於9月28日召開特別股東大會，由股東投票表決黃光裕關於罷免陳曉職位等五項決議。 這場爭奪戰的實質是大股東與職業經理人之間對公司控制權的爭奪。現代企業具有股權分散化的趨勢，股權分散雖然有利於防止「一股獨大」問題的出現，但也為經理人階層「造反」提供了可能。從公司發展的歷史來看，公司創始人被職業經理人奪取控制權的案例還不在少數。 在國美的股權結構中，黃光裕間接持有約3成的股份，是國美持股最大的股東，也遠遠超過法律規定「持股5%的主要股東」的規定，雖未絕對控股，但對公司的影響力十分巨大。此外，黃光裕是國美的創始人，公司先後經歷兼並重組、股份制改造、發行上市等階段，雖然逐步稀釋了黃光裕的持股比例，但黃光裕一直是公司的實際控制人，直到其人身自由受到限制，控制權才逐漸旁落給以陳曉等職業經理人為首的董事會。 我國目前的公司法，在立法理念和技術上都足夠先進，不輸給任何一部國外的公司法。但是，在現實中，公司法的理念卻並沒有深入人心。在律師接觸到的案例中，發現我國目前的股東們普遍缺乏現代公司法的知識，不懂得利用現代公司法的理念來管理公司，這些表現主要體現在兩方面： 一、 公司設立之初，不懂得利用出資協議書和公司章程來分配股東權益，規范公司管理制度。律師發現，很多投資者在決定設立一家公司時，往往只盯著經濟利益，只想著如何把公司盡快做大，讓公司賺錢，卻忽視了從一開始就制定出一套完善的公司章程，用來規范股東之間、股東和公司管理層之間、股東和職工之間的關系。具體表現就是出資協議書簡單、籠統，缺乏可操作性，公司章程很多都是用的工商登記機關提供的樣本，沒有根據公司的實際情況添加內容，缺乏糾紛解決機制和風險管理意識，一旦股東之間出現糾紛，往往找不到解決的依據和辦法，最後只能看著好好的公司斷送掉。 二、 在律師的辦案過程中，已經遇到不只一個這樣的案例：公司成立之初，股東齊心協 力做業務，公司迅速發展壯大，等公司贏利巨大，牽扯到利益分配時，股東之間卻出現糾紛，或者，隨著時間的推移，股東之間在公司的發展方向、管理理念上發生爭執，導致股東之間互相爭斗，但是由於公司章程沒有對糾紛解決機製做出明確約定，糾紛無法得到及時解決，對公司的發展造成嚴重的不利影響，有的甚至導致公司解散。 二、公司運營過程中，不是靠制度管理公司，而是靠負責人的個人能力 不可否認，公司負責人的個人能力對公司的發展至關重要，但是，當公司發展到一定的規模時，更需要一套完善的管理制度，來保證公司的健康發展。現實中，很多企業在規模較小時，發展的順風順水，效益節節攀升，可是等到了一定規模時，卻問題頻出，公司效益一日不如一日。 俗話說得好，一個好漢三個幫，在公司規模較小時，公司負責人通過個人的努力，很容易把公司管理的井井有條，但當公司到了一定規模時，單靠個人，就無法做到了，正所謂「渾身是鐵能碾幾根釘」。這個時候，公司就需要一套完善的管理制度。但是，很多公司的負責人卻想不到這一點，仍然沿用老辦法來管理公司，什麼事都靠自己點頭，靠自己的能力解決，公司的管理沒有制度，個人隨意做決定，導致下面的員工無所適從，對公司的前途沒有預期，從而導致人員流失、工作效率低下等問題。 而國美的這次股權之爭，提醒我們的企業，在公司發展的過程中，一定要注意糾紛解決機制的建設。當然，國美做為一家上市的股份公司，法律有很多特別的監管要求，因此，糾紛解決必須走一定的法律程序，較為復雜。對於有限責任公司，則可以採用更為靈活的糾紛解決機制，因為我國的公司法，允許有限責任公司對很多事項做出約定，股東可以充分利用這一點，簡化程序，靈活地對公司進行管理，處理股東之間的糾紛。 國美控制權之爭在我們這個急劇轉型的社會中持續發酵，對於大到市場經濟、法治社會、契約精神，小到資本市場、公司治理、股東權益、職業經理人委託責任、品牌建設等等，都具有難以估量的啟蒙價值。因為相關的各利益主體都在規則允許的范圍內行事，政府監管部門也牢牢地守住了自己作為一個中立的裁判員的邊界。因而，「國美之爭」理應成為中國現代商業社會的一個經典案例，它對於正處於社會轉型期的中國資本市場和公司治理具有不可比擬的非凡意義。或許輸的只是一家上市公司，贏的卻是現代商業文明。
❾ 國美股權與控制權之爭的解讀反思
（新京報社論）
近兩個月來，吸引了無數人眼球的國美控制權之爭終於在昨日暫時落下帷幕。昨晚時，備受關注的公司股東特別大會宣布結果，大股東黃光裕提出的動議，除了取消董事會增發授權得以通過外，關於撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的議案均未能通過。
這樣的投票結果既在意料之外，也在意料之中。令人十分欣慰的是，大多數股東最終作出了一個相對折中與溫和的選擇：他們既不希望公司目前的經營管理及管理層人員出現重大變故，也不希望公司未來的股份結構發生劇烈調整。黃光裕看起來是輸了一陣，但黃氏一方所言的「已經奪下了陳曉手裡的刀」也並非「精神勝利法」。因為增發授權被否決畢竟意味著在未來一段時間內，黃方仍將牢牢占據公司大股東的位置，這也為這位曾經的首富、中國民營企業界的一代「梟雄」留住了今後在上市公司內部東山再起的最後本錢。
國美控制權之爭在我們這個轉型社會中的持續發酵，對於大到市場經濟、法治社會、契約精神小到資本市場、公司治理、股東權益、職業經理人委託責任、品牌建設等等，都具有難以估量的啟蒙價值。因為相關的各利益主體都在規則允許的范圍內行事，政府監管部門也牢牢地守住了自己作為一個中立的裁判員的邊界，因而，這個事件是中國現代商業社會的一個經典案例。
從近兩個月來黃光裕家族和以陳曉為代表的國美管理層各自的言行表現來看，黃氏家族身上似乎更多地體現了中國民間創業者的「無畏」傳統。他們一開始大打道德和民族品牌，試圖調動社會輿論。但從隨後的變化中看得出，他們的學習能力同樣是驚人的。而陳曉陣營的大多數應對手法，則更多地代表了一種順應國際上現代企業治理先進理念的大趨勢。海外投資分析機構及國際財經媒體為什麼幾乎一邊倒地奉勸股東投票支持現任董事會、反對大股東，這就是根源。在這類問題上，真正專業的分析者不會從泛道德化的角度考慮問題，他們關心的是誰更能帶領公司取得優秀的業績，回報投資人。
陳曉曾經反復追問過一個異常到位的問題：既然黃光裕先生始終把他對企業的絕對控制放在首位，那麼國美為什麼還要上市呢？這個問題，放在大股東經常肆意圈錢、侵佔普通股民利益的國內市場上，尤其具有深刻的現實意義。此外，相比已經帶領國美走出困境、取得不錯業績的經驗豐富的陳曉團隊，黃氏家族倉促推出的律師鄒曉春和黃光裕的胞妹黃燕虹顯然難以得到投資人的首肯。
然而，我們這么分析，決不是抹殺黃光裕作為國美創始人的價值。事實上，可能國美這個已經在境外上市的公眾公司的確更需要陳曉這樣精明能乾的現代職業經理人，而我們這個國家和社會，無疑也非常需要創業家！
針對公司控制權之爭，黃光裕和陳曉都曾放過狠話——前者威脅「魚死網破」，後者則以「魚可能會死，但網不會破」反唇相譏。但從中國商業文明進步的立足點而論，我們不希望「網破」，更不希望「魚死」。值得慶幸的是，理性的投資人昨天已經作出了正確的選擇。（轉自新京報，版權所有，不得轉載） （知名財經評論員 葉檀 ）
陳曉離開國美，從開始便已註定，而關鍵時間點就是杜鵑資產解凍。正如陳曉當初的行為並不是對黃光裕的背叛，黃光裕方面如今的行為也說不上道德欠缺，離開狹義的道德江湖，我們才能在上市公司治理與職業經理人的天地里，看得更透徹一些。
資本時代就是如此，以日後資產是否增值為惟一的博弈目標考量。這是市場理性博弈的必然結果，沒有人願意魚死網破。從這一點說，資本市場脫離了瘋狂的道德攻擊，向理性方向邁進了一步。
中國家族式的上市企業不可能允許職業經理人獨掌大權，更何況這個經理人還不被信任。陳曉離開，才能讓黃氏家族安心。
去年9月15日，貝恩資本實施了15.9億元「債轉股」，正式成為國美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之後貝恩資本宣布支持陳曉方。兩大股東的爭奪，將導致國美根基動搖，如果黃光裕方對董事會決議動輒投反對票，或者將未上市門店剝離出去重新成立公司，對於國美將是致命打擊。作為財務投資者、久經資本市場風雨考驗的貝恩資本顯然不希望看到這樣的情況發生。
黃光裕入獄之後，國美歷經三部曲：第一步由陳曉出面實行人機分離模式，確保國美不會出現機毀人亡的慘劇。貝恩資本就是在這樣的背景下進入的；第二步通過黃陳之間的博弈，給貝恩資本與黃光裕之間畫出底線，雙方為了各自的利益絕對不會觸碰，如黃光裕方面的控股權與對公司經營的控制力，如貝恩資本希望獲得的溢價；第三步陳曉出局，進入黃光裕方面與貝恩共同執掌的時代。
從國美的一連串博弈可知，惟一能夠與中國大型民營企業創始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業經理人。即便張大中出任國美董事會主席，國美都不會因此打上張氏烙印。陳曉帶領國美走出黃光裕入獄事件的陰影，而張大中則帶領國美走上正常經營軌道，國美會就此走向常態化。
中國的企業很少因為職業經理人吃虧，只有在與投行簽署對賭協議、購買金融衍生品時，才會為日後被掃地出門埋下伏筆。蒙牛就是前車之鑒，牛根生不得不以萬言書請求國內企業家們的幫助，以免蒙牛落入外資之手。這次陳曉在前台與黃光裕方面博弈，最得益者是貝恩資本，他們讓貝恩資本以低價成為大股東，實行了債轉股，還為貝恩資本畫出了一條經營紅線。
國美事件的前後傳遞出中國的現實，市場規則在進步，可以做到人機分離保護企業生存權與投資者的利益，國美在香港上市利用相對完善的香港規則，幫了自己的大忙；但市場文化沒有變，職業經理人從大戶的管家向獨立品格轉變任重道遠。 摘要：其中，「國美大爭下的中國公司治理啟示（部分摘錄） 」該內容摘自原國美電器決策委員會發展戰略研究室主任兼經營管理研究室主任，現任江蘇新日電動車股份有限公司副總裁胡剛發表在《管理學家》雜志上的文章《國美大爭下的中國公司治理啟示》
三大啟示
在家族制企業或獨資企業向現代企業轉變的過程中，國美大爭使得一些企業所有者產生了觀望和憂慮情緒，擔心自己對企業控制權的旁落，也使得企業所有者與職業經理人之間產生了相互不信任。如何通過制度安排和核心人員選任，使得企業創始人的權益獲得切實保障，成為一個亟待解決的問題。
1.委託代理機制下構建企業創始人保護機制。早在1932年，貝利和米恩斯就在《現代公司與私有產權》一書中指出：現代公司已經發生了「所有與控制的分離」，公司實際已由職業經理組成的「控制者集團」所控制。兩權分離理論認為，股權分散的加劇和管理的專業化，使得擁有專門管理知識並壟斷了專門經營信息的經理實際上掌握了對企業的控制權，導致「兩權分離」。現代公司，特別是股份制上市公司，所有權與控制權兩權分離的現象更是十分明顯。股份制上市公司中，出資人是社會公眾，社會公眾不可能直接管理、運作公司，必須依靠專業人士進行，何況社會公眾更注重於間接投資股票，關注自己的股權收益，這更促進了所有權與控制權的兩權分離。
在所有權與控制權兩權分離的公司制度下，沒有控制權的所有者如何監督制約擁有控制權的經營者成為首當其沖的問題，委託代理理論便應運而生。委託代理理論的基本思想是：公司股東是公司的所有者，即委託代理理論中所指的委託人；經營者是代理人，而代理人是自利的經濟人，具有不一定與公司所有者的利益一致的訴求，具有機會主義的行為傾向。委託代理理論認為，代理人為追求自身利益最大化很可能利用手中的權力進行尋租，從而損害所有者的利益。委託代理機制下的公司治理結構，要解決的核心問題就是代理風險問題，即如何使代理人履行忠實義務，恪守信託責任。
經邦咨詢薛中行老師對此發表個人看法，企業創始人(企業家)一定要保持對自己企業的控制權。企業創始人作為締造者對企業的發展功勛卓著，其利益和訴求理應受到尊重。創始人與職業經理人之間的博弈，古今中外不乏先例。如：迪士尼大股東聘請CEO，卻不想CEO將大股東幾乎「驅逐」了20年；當年帝國大廈的投資人聘請了一位CEO，不想該CEO卻將帝國大廈以極低的價格出租了148年，到現在帝國大廈的業主還在世世代代打官司。
為了防止職業經理人對企業創始人利益的侵害，目前在美國的公司章程中，已經加入了創始人保護條款，即創業股東的股權不管被稀釋到什麼程度，都要佔據董事會或由其提名的人占據董事會的多數席位。這種創始人保護條款是中國民企急需引進的，在關鍵時候這項條款將是創始人對抗職業經理人越位以及惡意收購行為的殺手鐧。
2.控股權的安全邊際設置。企業若想獲得快速發展，對資金的需求是巨大的，企業對資金的渴求可以理解，但無論是通過何種方式募資，股權是自己權益的最大後盾。股權決定話語權和控制權是現代企業的基本特徵。因此，企業創始人或大股東若想掌控企業，一個很重要的問題就是對自己的持股比例進行安全邊際設置，確保自己所擁有的股份能夠戰勝各種不穩定因素。
若大股東「一股獨大」，無人能制衡，可能導致獨裁而損害全體股東的長期利益；反之，如果大股東股權比例過低，不但其他股東對其制衡可能過多，而且還會出現積極性不足的情況，也會損害全體股東長期利益。
對於國美這樣一個上市公司來說，企業創始人若掌握公司50%以上的股權，所有權與控制權將會高度一致，沒有人可以挑戰創始人的權力；若股權比例下降到50%之下，企業創始人的所有權與控制權將被削弱，董事會將不再由企業創始人一言九鼎，而是由票選原則產生的董事會成員對企業日常經營進行重大決策。若企業創始人的持股比例降到30%以下，不僅僅是所有權與控制權再次被削弱，其話語權也可能被剝奪，若要在股東大會上通過自己的動議更會難上加難。按國美公司章程，持股10%以上的股東有權提議召開臨時股東大會，若黃光裕的股權在未來數年不斷被稀釋的話，其第一股東的地位不但不保，甚至連召開股東大會的權力也會被剝奪，這也是為什麼黃光裕堅決反對國美增發新股的原因所在，發行新股可能攤薄黃光裕的股權比例，使得國美加速從股權比例上「去黃化」。
股權的安全邊際設置是需要企業創始人深刻領悟和運用的一門技術。在企業發展壯大過程中，企業創始人若要保證自己的絕對權力，最可靠的辦法就是掌控50%以上的股份，在股份不能達到50%的情況下，也應確保一致行動人的股份和自己的股份相加大於50%。
3.職業經理人在情理法之間的抉擇。股東與職業經理人本是魚水的關系，多數情況下，雙方之間默契配合，共同推動企業向前發展，但是身為個人，職業經理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。
職業經理人應遵守最基本的商業倫理道德，加強自律。職業經理人應該自問：如果我背叛了企業所有者的利益，那麼之後誰還敢委我以重任？職業經理人要珍惜自己的名譽，名譽是其安身立命之根本，長期來講，職業經理人恪守職業道德，為企業發展盡心盡力，將贏得企業家們的歡迎和尊重，並不斷接到企業家們拋來的橄欖枝。在職業經理人自律上，唐駿可以看作一個榜樣。在盛大，唐駿助陳天橋成功上市；在新華都，不僅助陳發樹在資本市場入主青島啤酒和雲南白葯，更是將旗下二級公司運作上市。唐駿功績不小，卻看淡權力，給自己明確的定位，宣稱「職業經理人永遠是老二」。