其實只要給我們工人一個杠桿

Ⅰ 給我一個飯店人力資源管理的細則案例，要很明確的哦很具體的哦，在線急等

飯店人力資源管理

【本章教學目的和要求】
要求掌握飯店人力資源管理的含義、目標和要求以及飯店人力資源管理的內容。在此基礎上，因無要求了解人人力資源開發、利用以及員工激勵的內容。
【案例分析】
某酒店近段時間員工流失率大大提高，員工士氣低沉，顧客投訴增加，總經理要求辦公室主任著手調查原因。辦公室主任通過員工意見征詢和多方摸底，調查結果反映：89%的員工覺得在酒店無前途可言；75%的員工反映酒店缺乏業余文化氛圍；65%的員工感覺得不到重視；而在工資福利的調查上卻只有12%的員工覺得不滿意。針對這些問題，總經理連夜召開部門經理會議商討對策，最後決定採取一系列措施：1、成立員工藝術團組織，以豐富員工業余文化生活；2、成立員工之家，為員工設立免費歌舞廳、放映室、書吧、乒乓球室，使員工下班有去處；3、設立總經理意見箱，由總經理親自處理意見箱里的內容，鼓勵員工多提合理化建議和意見，一經採納給予獎勵；4、每月進行兩次員工比賽活動，以提高員工士氣。 一個月後，該店員工流失率逐漸回落，員工士氣明顯提升，顧客投訴率大大減少。三個月後，辦公室主任再次對全體員工進行了一次意見征詢，奇跡發生了：95%的員工覺得受到了重視；86%的員工反映業餘生活豐富，並提出了更多的意見和建議；97%的員工表示願意留在酒店工作。

花園酒店是上海老牌的五星級酒店之一，酒店擁有500套客房，多個西餐廳、咖啡廳、中餐廳、日餐廳和酒吧，在酒店中工作的員工有900多名，而負責人力資源工作的，只有3個人。 在實施金蝶的考勤管理模塊後，花園飯店的人力資源部門只需要將各個部門提交上來的、存有考勤數據的軟盤插入電腦，數據就可以自動導入系統。在設置條件後，系統可以根據要求進行考勤數據的計算。「原先很多用人工計算的考勤工作，現在非常快捷地就做完了，大大節省了勞動力。」薪資是員工最關心的信息之一，不能出一點差錯。在以前手工加EXCEL時期，計算數量如此龐大的薪資數據要耗費人力資源部門大量的時間和精力。但現在，只要在金蝶的薪資管理模塊中設定不同的工資、補貼、獎金計算公式，系統就可以自動而精確地計算出花園飯店所有員工的薪資。
一、飯店人力資源管理概述
人力資源是一個飯店的第一要素。這種資源的限定性決定了在整體開發過程中首先要對人力資源進行優化配置，從而實現員工個體、群體效益最大化。
1，飯店人力資源和管理含義
概念
飯店人力資源管理是恰當地運用現代管理學中的計劃、組織、指揮、協調、控制等職能，對飯店的人力資源進行有效的開發、利用和激勵，使其得到最優化的組合和積極性的最大限度發揮的一種全面管理。
2、特點：
第一，飯店人力資源管理是對人的管理
第二，飯店人務資源管理是科學化的管理
第三，飯店人力資源管理是全員性管理
第四，飯店人務資源管理是動態管理
3、內容

（1）人力資源計劃的制訂
（2）招聘與錄用
（3）教育與培訓
（4）建立考核獎懲體系
（5）建立薪酬福利制度
（6）培養高素質管理者

4、飯店人力資源管理的目標與要求
要建立一支專業化的員工隊伍，形成最佳的員工組合，充分調動員工的積極性。

二、飯店人力資源的開發
1，員工招收
堅持「公開招收，自願報名，全面考核，擇優錄取」的原則。
1）制訂員工招收計劃
包括招收對象和數量；制定招收的標准；確定招收途徑；選擇招收時機。
2）員工的招收與錄用
有內部和外部招收兩種招收程序
外部招收程序：
包括：准備籌劃階段；宣傳報名階段；全面考核階段；擇優錄取階段。
內部招收程序，包括：
一是內部員工的提升，二是內部員工的調動。
2，員工培訓
培訓是人力資源開發核心內容，這是眾所周知的。在飯店，當新員工入店，工作表現未能達到飯店要求，投訴增加，對顧客服務質量出現問題，浪費增加，引進新設備，員工提升都要進行各種各樣的培訓。以2002年全國旅遊飯店員工培訓基本情況為例（見下頁圖）。
2002年全國旅遊飯店培訓情況 單位：人次

對象
類別 總計 正副
總經理 部門
經理 主管 服務員 廚師 其它
人員
總 計 396049 6398 24843 31008 246657 45647 41496
管理人員崗位位資格培訓 24276 3084 10328 7096 --- --- 3768
工人技術
等級培訓 69819 -- 1182 4461 40470 13890 9816
適應性
培訓 301186 3043 13111 19359 206049 31726 27898
國外培訓 768 271 222 92 138 31 14

2002年我國旅遊飯店培訓穩步發展，全國共計39.6萬人次，約占整個旅遊行業培訓總量的78%。從培訓類別看，由於適應性培訓具有時間短、見效快、方式靈活、針對性強、應用范圍廣等特點，因此它是飯店培訓中的主體，約佔76%。從培訓的對象看，高級管理人員、中級管理人員和一線員工之間形成了比較合理的金字塔結構，服務員由於從業人員多，其培訓量也最大，達24.66萬人次，約占飯店培訓的60%。
1、 意義
（1） 培訓可以提高員工文化技術素質
（2） 可以提高服務質量
（3） 可以降低損耗和勞動力成本
（4） 可以為員工提供發展的機會
2、 原則
包括：培訓對象的全員性；培訓內容的針對性；培訓方法的靈活性；培訓時機的合理性。
3、 培訓類型
總體上分為職業培訓和發展培訓兩類。
職業培訓，主要針對操作人員。有崗前、崗位、持續培訓。
發展培訓主要針對管理人員。
4、 步驟
一是發現培訓需求，再制定培訓計劃；實施培訓計劃；最後評估培訓效果。
飯店培訓通常表現為「補缺」，「補缺」是必要的，它可以解決一些難以避免的問題。但培訓僅僅「補缺」當然不夠，進行開發性培訓、充分發揮潛能、增強員工的成就感、調動員工的積極性、主動性、創造性、有效防止員工在工作中出現的不適應，這種防患於未然似乎比亡羊補牢可取些。
另外，建立學習型組織、解決飯店未來發展需要的新興技能、切實把握培訓對象的成人性特點、進行交叉培訓等也是一些很值得借鑒的做法。
如， 建立學習型組織。 學習型組織是近年來國際管理界流行的一個新概念，它是指一個組織如同一個人一樣也能夠學習。如果一個組織能夠持續不斷地學習，它就最有能力生存和保持繁榮興旺。飯店培訓的最終目的是要把飯店建成一個學習型組織，變成一個學習型企業。在這樣的飯店中管理者是學習的領導者 ，人、工作和制度都致力於持續不斷的學習和提高，使整個飯店形成一種學習意願，一種學習文化，充滿活力和創造精神。管理者和員工能夠不斷地學習新思想、新方法，能夠在相互引導的氛圍中積累專業能力，保持飯店持續發展，服務質量不斷提高。
此外，解決飯店未來發展需要的新興技能。 隨著經濟發展和科技進步，未來飯店的發展肯定會使飯店從業人員所需的技能與目的有所不同，可能會更加復雜。這些能力包括信息處理能力（尋找、獲取、評價、篩選和使用信息的能力。），人際交流技能（包括人際交流的各個方面，對管理者由為重要。），解決問題、作出決策能力，計算機技能（通過計算機獲取信息、發送信息和處理信息的能力。），創造、革新的能力，出新點子、想新辦法的能力。在以上技能中最重要的是創造能力。面對知識經濟的挑戰，飯店要實現可持續發展，就需要各個層次的創新。因此在培訓過程中要突出員工創造性思維的培養。
切實把握培訓對象的成人性特點。 培訓者不應自以為是地教授他們認為應該教授的東西，而應盡可能地使員工學到他們真正想要學的東西。另外，培訓者還要致力於創造一種輕松的學習氛圍，互相尊重，鼓勵員工充分交流和參與。
進行交叉培訓。 交叉培訓是理解、溝通、合作的良好途徑，這是不言而喻的。那麼怎樣才算是完整的交叉培訓呢？一般來說，它應該包括部門交叉培訓、班組交叉培訓（同一部門，不同班組或崗位之間進行 交叉培訓。）、上下交叉培訓（通常是某一級別的員工接受高一級別崗位的培訓，如服務員---領班，領班---主管。）。這種綜合性交叉培訓既可以使部門之間達到完整的了解，避免不必要的麻煩；又可以使員工在工作出現問題時容易換位思考，利於工作協調；還可以使下級充分體會上級的甘苦，在工作中更加配合，全力支持上級工作。
三、飯店人力資源的利用
1，編制定員
根據飯店的經營方向、規模、檔次、業務情況、組織機構、員工政治思想和業務素質等，本著節約用人、提高效率的宗旨，在建立崗位責任制的基礎上，確定必須配備的各類人員的數量。
1）編制定員的依據
一般來說，編制定員應既要符合精簡、高效、節約的原則，又要保障飯店的正常運轉和員工的身心健康。通常主要有幾個方面：
一是飯店等級，星級越高，用人的比例就越高。二是飯店的規模；三是飯店的布局設計；四是飯店的組織機構與崗位設置；五是飯店實話設備配備狀況；六是飯店勞動效率，勞動定額高，用人少，反這，則用人多。七是飯店經營狀況，如客源流量會因季節、氣候、交通、經濟、政治等因素的影響而變動。
2）方法
第一，崗位定員法
根據飯店的組織機構、崗位設置以及崗位職責的要求，結合飯店崗位的工作量、工作班次、勞動效率和員工出勤情況等因素不確定不同崗位所需人員數量的編制定員方法。通常用於前廳部、采購部、工程部等部門員工和管理人員的編制定員。
崗位配置。崗位是工作分工的單元，各個崗位有機結合就構成了一個有效的組織。飯店崗位設置隨著飯店經營環境和經營方式的變化而變化。當前飯店組織結構扁平化就是飯店經營模式變遷的結果。根據飯店實際情況，科學合理地設置崗位是人力資源開發的一個重要環節。在這個過程中重點是從工作分析出發（只有工作內容分析地透徹，崗位的設置才有可能合理），制訂明確的崗位規范，規定每個崗位的職責、任職資格和任職條件，只有做到這一點，員工的錄用、考核、培訓、晉升才有據可循。知識經濟時代，飯店有些原有崗位職能被弱化或被取消，並涌現出一些新的崗位，例如許多飯店原來沒有服務中心這個崗位，而現在為了有效地連接前台與樓層，他們開始設置了客房服務中心這個崗位。這就要求在設置、調整崗位時要「因事設崗，因才施崗」，切不可因人設崗，造成機構臃腫，人浮於事，也不可將員工隨便安排在某一崗位上，造成「大材小用」或「小材大用」，這兩種情況都會使員工喪失積極性和創造力。
第二，設備定員法
根據飯店設備數量和員工工作量，結合設備的運行次數和員工的出勤情況等因素不確定所需人員數量的編制定員方法。這種方法常用於工程部、洗衣部。
第三，比例定員法
根據實際工作量、勞動定額、勞動效率等因素，按一定的配備比例計算所需人員數量的方法。即按照員工總數或某一類人員數量的比例，來計算另一類人員數量的方法。這依據飯店內部客觀存在的一定比例關系提出的。如廚房與切配人員的比例。
第四，效率定員法
根據勞動效率，結合實際工作量、工作班次、出勤情況等因素來確定所需人員數量的方法。凡是實行工作定額管理並以手工操作為主的工種，都可以用這種方法進行編制定員。工作定額主要有工時定額和工作量定額兩種。
2，合理用人
只有合理用人，才有可能發揮其特長、有效地調動其積極性，達到飯店人力資源管理的目標。
1）原則
第一，用人所長原則
飯店員工一經錄用、培訓，就應該作到疑人不用，用人不疑，大膽啟用。首先，應知人善任，用其所長，敢於壓擔子，交給他們富有挑戰性的工作任務。在知識經濟時代，飯店員工主要是知識工作者，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位上後，就應授予他們相應的權力，以便充分發揮他們的主動性和創造性。有權有責，員工會認為這是管理者對自己的信任，必然就會以極大的熱情投身到工作中去，為飯店增創效益。相反，若限其手腳就只能使其失去積極性，而其「資源的體現」也就只是紙上談兵了。其次，要排除干擾和偏見，對員工的工作業績進行客觀、公正的評價，保證員工自我實現的需求的滿足。最後，克服求全責備的心理，坦誠指出不足，幫助他們提高工作能力和工作質量。
第二，按能授職原則
第三，公平競爭原則
第四，不拘一格原則
第一， 結構優化原則
第二， 動態管理原則
2）用人制度

四、飯店員工激勵
1，激勵的概念
激勵是指激發人的動機，使人產生內在的動力，並朝著一定的目標行動的心理活動過程，也就是調動人的積極性的過程。
2，激勵的作用
1） 激勵可以調動員工積極性
2） 激勵可以形成團隊精神
3） 激勵可以提高服務質量
4） 激勵可以提高管理水平
3，激勵的方式
管理者應通過對需求層次理論、雙因素理論、強化理論、公平理論、期望理論、目標理論等各種激勵理論的靈活運用，並採取各種有針對性的激勵方式對員工進行管理並激發其工作熱忱，使人人竭盡全力，自覺自願地完成各項工作。
人的潛能是非常巨大的，人之所以被稱之為資源就是因為他有著不可估量的潛在能力，而如何把人的這種潛力挖掘出來則是人力資源開發的熱點問題。通常企業會運用激勵這一手段，把員工的內在能力不斷地開發出來。有句諺語說的好，「贊美能使傻瓜變天才」。美國哈佛大學教授William James研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮20%-30%，盡能保住飯碗即止，但在良好的激環境中，同樣的人卻可發揮出潛能的80%以上。這表明了激勵的重要作用。前蘇聯心理學家曾對人的大腦潛能進行過研究，結果表明：一般人只使用了它思維能力的很小一部分。如果一個人能使大腦發揮一半的能力，他就能迅速學會40種語言，熟記《蘇聯大網路全書》的所有條目內容，並學完10所大學的課程。在體力方面，研究表明：人體器官和結構能夠經受10倍於日常生活中的負荷。因此員工的潛能是飯店的一筆巨大財富，而這筆財富就掌握在飯店管理者手中。飯店管理者如果能充分調動員工的積極性，發揮員工的潛能，將極大地提高飯店的服務質量和勞動生產率，改善飯店的形象，提高飯店的競爭力，為飯店創造更大的利潤。
到底怎樣才能激發員工的潛能呢？方法有很多種：
1）目標激勵（通過確立工作目標來激勵員工）
沒有目標就沒有管理，管理就是朝著目標步步逼近的過程。在目標激勵的過程中，要引導員工個人目標與飯店目標同向，使員工的個人切身利益與飯店的集體利益一致。我們知道目標的激勵作用=目標價值×期望概率，但不是隨便一個目標都可以，這個目標不能求高、求大，要讓員工覺得通過一定努力就可以實現，否則就只是一句空話了，還可能起消極作用，使員工喪失信心。同時這個目標還應該是多層次、多方面的。如果只有總目標會使人覺得遙不可及，多層次的目標會使員工感到切實感，並將該目標轉化為工作壓力和動力。
2）角色激勵（又稱責任激勵，是讓個人認識並擔負起應負的責任，激發其為扮演的角色獻身的精神，滿足其成就感）
在馬斯洛的人類性行為動機理論基礎上進行的心理調查表明，不論是哪一類組織，追求成就、自我實現是多數人的願望。美國的行為科學家梅約對美國一家公司的職工進行調查，如下表：

成就
贊賞
工作
本身
公正
小組
感情
責任
成長
機會
工資
工作
保證
自尊
地位
晉級

不滿意
（%） 25 6 12 21 7 6 4 5 6 2 3 2

滿 意
（%） 28 21 12 2 8 7 9 3 3 5 3 2
同時在我國大連管理培訓中心，美國專家對參加培訓的中國學員做過調查，如下表：
企業管理者（%） 政府官員
（%） 教師及科技人員（%）
成就 81 70 66
工資、獎金 28 42 41
榮譽 15 15 18
有吸引力的工作 62 67 48
家屬的前途 17 15 41
提升 11 3 9
能乾的領導 13 27 20
友好的領導 19 12 20
工作環境及條件 45 45 41

上述兩次對象不同的調查都證明，多數人對成就抱有很大的期望。這是人的一種普遍的要求，不僅僅是精英人物的特有品質。抓住了這種需求，作為飯店管理人員的責任是要幫助員工認識和重視自己的責任，同樣也要注意交給下屬以能力相當或稍大於其能力的責任，這樣既能使員工感到被重視也會使其體會到工作的意義。除此之外，還要給員工一定的自主權，現在很多飯店給前台接待員一定的優惠權，使其能夠根據實際情況決定是否給予客人優惠，既增加了銷售又激發了員工責任心，這一舉措無疑是角色激勵的最好引證。
3）物質激勵
馬克思說過，「人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關」。在一定條件下，尤其是在市場經濟條件下和在物質生活並不十分充裕的社會主義初級階段，物質激勵能起到相當大的作用，它也是上級對下屬的認可和贊賞。
4）競爭激勵
競爭激勵實際上是榮譽激勵。飯店服務人員中主要是年輕人，他們上進心強，飯店可以經常舉行一些競賽活動，不僅可以調動員工積極性，也提高了員工的素質。
5）信息激勵
這種激勵在現今還不很盛行，但它所帶來的激勵作用並不亞於其它激勵方式。飯店管理者可以組織員工去其它飯店參觀學習，這也不失為一種好方法。
6）獎懲激勵
在管理工作中獎勵是肯定，懲罰就是否定。恰如其分的懲罰不僅能消除消極因素，還能變消極為積極，兩者相結合的激勵方式其效果更佳。但運用這一方式時要注意以下問題：及時性。「雨後送傘」的事情不要做。對成績及時肯定，對錯誤及時懲罰、批評，否則事過境遷效果會大打折扣。准確性。不論是獎還是懲，都要實事求是、恰如其分、力求准確，否則只能招來反感和不良後果。激勵沒起作用卻帶來問題似乎就有些不值了。藝術性。很多事情都要因人而異，獎懲激勵也不例外，要根據不同對象的心理特點採用不同方式。有的人愛面子，口頭表揚帶來的作用有時比獎金還有用。對只認錢的員工，金錢獎勵就是最適合的。
7）參與激勵
每一個人都希望參與管理，飯店的員工也不例外，他們總想擁有參與飯店管理的發言權。因此飯店管理者和人力資源工作者要善於給予員工參與管理、參與決策和發表意見的機會。要傾聽下屬的心聲，因為決策的最終執行者還是下屬員工。現今幾乎全數飯店都擁有自己的報紙，飯店辦報不僅是飯店企業文化的組成部分，同時也是一種非常有效的與員工溝通、激勵和管理方式。其實還有一種方式很有效，但很多飯店都沒有應用。據統計在美國、德國一些國家該種方式應用率為39.7%，這種方式就是GM接待日（總經理接待日）。它使每位員工都有機會和總經理面對面說自己的心裡話，談心中的「疙瘩」，提合理化建議。對於飯店整體人力資源開發中這一激勵方式應得到廣泛重視和應用。
8）情感激勵
它是對員工工作上嚴格要求同時在生活上關心、尊重員工，以「情」動人。所謂尊重員工，就是尊重員工在飯店的主人翁地位；理解員工，就是理解員工的精神追求和物質追求；關心員工， 就是要心系員工，盡可能解決員工的實際困難。高昂的士氣必須要有必要的物質保障，在飯店就意味著要為員工創造良好的工作環境和生活條件。只有員工真正意識到自己受到了尊重，真正是飯店的主人，他們才回以主人翁的精神積極工作。採取這種方式並不意味著無時無刻都充滿感情，有時 「雪中送炭」所帶來的情感震撼是不可估量的。
9）晉升與調職激勵
利用人們的上進心理，給予員工職位上的晉升，無疑是一種極為有效的方法。在飯店中及時給表現優秀且可塑的人才晉升機會會讓員工眼前看到一片光明，會讓他感受到工作的價值。可如果一直沒得到重視，一直無法得到肯定，只會讓人心灰意冷，尋找其它自我發展的機會，人才流失就在所難免了。除了對工作表現好的員工晉升外，還可通過飯店內部調換員工的崗位來激勵員工。有時個別管理者與員工之間有了矛盾，協調無濟於事時將員工調入其它崗位不失為一種好辦法。因為員工不一定有錯，如果坐視不管只會影響員工工作動力，而起不到為企業帶來效益的作用。通過調換崗位不僅可以充分利用人力資源，還可以激勵員工，給企業帶來更大收益。
10）示範激勵
「有什麼樣的管理者就有什麼樣的員工」這是人們常說的一句話，可見模範作用的重要性。很多時候，工作很繁忙，主動參與工作，協助員工的領導給員工帶來的不只是感動，更多的是激勵。如果只一味指揮、挑毛病只能引起員工的煩感，使員工失去工作興趣。管理人員要以身作則，從各方面嚴格要求和提高自己，以自己的工作熱情去影響和激勵下屬員工。
激勵看似容易，落實起來卻有一定困難，如果方式不對、尺度不當都會帶來相反的作用。在激勵過程中最重要的兩點是：
一是激勵只有產生於員工的內心、滿足員工內部需求才有較好的效果，否則只能是「對牛彈琴」。各個員工的需求都不同，一本好書、一張音樂會票、一張球票、一次講座、一本證書、一天假期、一次出遊等等，只要給對了人就能取得理想的效果。
二是激勵要以正強化為主，當然也不排除恰當的批評和處罰。在正強化的激勵過程中，
要公平、公正、公開、注意具體化，不要以「做的好，工作出色」等籠統、模糊的概念獎賞。要及時化、可及化。提到獎勵就不能不提懲罰，慎用懲罰是至關重要的。雖說懲罰是一種激勵手段，在一定條件下能夠起到一定的積極作用，但管理者要記住：懲罰只是一種手段而非目的，不能濫用。否則不僅起不到激勵作用，反而會引起對抗情緒，不利於團隊精神的形成。至於開除員工更應慎重。很多國內飯店管理者誤認為外國飯店管理好的原因就是「嚴」，可隨便開除員工，其實並非如此。曾經被美國《飯店》雜志評為最傑出飯店經理的里茨•卡爾頓集團總經理舒爾茨先生就堅決反對對員工動輒炒魷魚的做法。他認為「反復培訓新手是最大的浪費」，而且「老主顧不喜歡新面孔」，而這種想法正是現今國內飯店管理者應借鑒的。人才不是用來浪費而是用來保留和開發的。最後要講究語言藝術。飯店管理者要能用簡潔明確的甚至是十分動聽的評語進行商討、動員，勸導同事或員工，使他們感情上發生共鳴。如果一個管理人員只知單調重復上級指示，再加上令人厭煩的口頭語，必然引起同事的反感和員工的逆反心理，甚至最後把事情辦糟。管理者要善於利用幽默和幽默感來激勵員工，增進與員工的關系。幽默感是人際關系的潤滑濟，它以善意的微笑代替抱怨，避免爭吵；幽默會使員工更喜歡你、信任你。員工希望與幽默的人一起工作，樂於為這種人做事。因為與這種人共事是一種如沐春風的感覺。總而言之，飯店管理者應該善於利用「激勵」這一杠桿，調動員工的工作積極性，提高服務質量和工作效率，實現飯店管理目標。

Ⅱ 我國股市里的術語「去杠桿」是什麼意思

「去杠桿化」是指金融機構或金融市場減少杠桿的過程，而「杠桿」指「使用較少的本金獲取高收益」。

當資本市場向好時，高杠桿模式帶來的高收益使人們忽視了高風險的存在，等到資本市場開始走下坡路時，杠桿效應的負面作用開始凸顯，風險被迅速放大。

對於杠桿使用過度的企業和機構來說，資產價格的上漲可以使它們輕松獲得高額收益，而資產價格一旦下跌，虧損則會非常巨大，超過資本，從而迅速導致破產倒閉。

去杠桿並不是不要杠桿。杠桿是經濟、金融和信用發展的必然產物。只要發展市場經濟，只要存在信用制度，杠桿就不可能消除。去杠桿指的是將杠桿降到合理的程度，這既包括杠桿的水平合理，也包括杠桿的結構合理。

(2)其實只要給我們工人一個杠桿擴展閱讀

當政府要打造股市的牛市，但牛市又成為瘋牛時，政府自然會對股市融資的杠桿進行監管、規范及限制。這就意味著股市的的去杠桿化。當一個完全由高杠桿推升的牛市要降低融資杠桿時，或去杠桿化時，那麼這個市場投資者的預期可能立即改變，股市的暴跌也就不可避免。

而股市的暴跌不僅會讓投資者的賺錢效應立即消失，讓投資者股市無風險套利的幻想破滅，更是會讓股市的預期突然逆轉，從而使得採取更高杠桿進入投資者可能會不顧一切逃出市場。這時股市羊群效應會導致股市對價的人踩人，股市的對價跌了再跌也就不可能避免。

要讓股市的持續健康發展，就得降低股市融資的杠桿率或去杠桿化，就得讓股市的瘋狂平靜下來。

Ⅲ 關於給我一個杠桿和一個支點我可以翹起整個地球的議論文

外有阿基米德坦言「給我一個支點，我能撬動整個地球」；今有中國工人發出「只要給我們工人一個杠桿，我們同樣能撬動地球」的豪言壯志。阿基米德依據力學原理，說此豪言，而中國工人靠什麼擺脫「兩頭在外，中間加工」的中國模式，撬動地球呢？寶鋼集團給了我們滿意的答案：藍領創新，撬動地球。
創新，不僅需要經驗，也需要勇氣，更需要不斷追求新事物的精神。工人，是企業力量之基、活力之源，依靠藍領創新，是我們不斷提高中國製造業實力，擺脫「兩頭在外，中間加工」生產模式的關鍵之策。
——藍領創新，需要政府積極引導突破「兩頭在外，中間加工」的發展模式，探索向產品設計、研發和營銷兩頭延伸，激發需求，激發藍領創新。
「中國製造」曾經瘋狂席捲全球，中國一度成為了「世界工廠」。中國製造給中國帶來了GDP數據的劇增，也被某一時期作為中國國際影響力提升的例證。然後，中國製造，並沒有給中國帶了技術的飛躍，卻有可能讓中國陷入某學者所說的「人口詛咒」。隨著「代工廠」生產模式的出現，中國的產業工人在減少，「農民工」在不斷增加。農民工成了生產流水線上的生產工具，卻降低了工人創造力，藍領創新，在一定階段內在消失、在減弱。究其根源，是企業單一的加工模式造成。
為了擺脫困境，長三角A市政府，積極引導企業，擺脫「兩頭在外，中間加工」的發展模式，向產品設計、研發和營銷兩頭延伸，實施中間分離，在現代製造業中拓展現代服務業，助推了現在製造業發展，並實現了產業整體轉型升級，充分激發了藍領創新，激發了市場活力，是產品走向了產品研發、品牌塑造、銷售一條龍的專業化、社會化和市場化的發展之路。
——藍領創新，需要企業尊重工人，形成深入的創新體系和跨崗位、跨區域、跨專業的協同創新機制，激發藍領創造力。
隨著「中國製造」的成本不斷增加，國際外貿冷清，中國企業發展面臨瓶頸。曾經盛極一時的「盛昌製鞋」等中國加工企業，面臨「盛極而衰」的命運。如何激發企業活力，如何激發藍領創新，成為突破企業困境的關鍵。
在這里，寶鋼集團是中國企業的榜樣。寶鋼充分尊重工人，完善企業的創新體系，形成跨崗位、跨區域、跨專業的創新機制，把每名員工都當做一個充滿創造性的個體。為更好的激勵「藍領創新」，還建立全方面的創新激勵制度，為每位有創新成果的員工，申請專利，頒發獎金。尊重工人，就是對工人價值的最好肯定；尊重工人，就是尊重企業的創造和發展；尊重工人，才能更好的激發藍領創造力。
——藍領創新，需要工人保持認真負責，不斷學習、不斷創新的活力和精神。
「咱們工人有力量」、「工人老大哥」等有關工人昂揚的旋律和話語，已經成為歷史；「鐵人王進喜」等拼搏的工人形象也進入了史冊。時代在發展，科技在進步，藍領創新，對新時代工人也提出了新要求。
藍領創新，需要工人有認真負責的態度。「80」、「90」新一代農民工，嚮往自由、個人尊重，這是新時代工人的優勢，尊重他們的喜怒哀樂，尊重他們的理想和最求，充分激發他們個人活力，不斷創新。
但同時，新時代的藍領，首先應具有不斷學習、不斷創新的精神。可以有個人追求，但應該拒絕「吃喝嫖賭抽」，弘揚「讀萬卷書，行萬里路」的理想和追求；其次，政府應重視職業教育，完善職業培訓制度，投入資金和人才。在社會中，在職業學校，不斷引導學習精神，不斷培養創新型人才，為有理想和追求的新時代藍領，提供職業規劃咨詢和深造培訓機會。同時，企業也應不斷對新工人和在崗工人提供充分的學習機會，可以在工作中，在企業大學中，如海爾大學，不斷培養新型創造性藍領，培養藍領學習和創新精神。
藍領創新，是突破傳統加工模式的關鍵之策；藍領創新，是突破企業瓶頸的關鍵之舉；藍領創新，是保持工人創新活力的關鍵之路；藍領創新，是振興中華民族的重要法寶。只有藍領創新，才能給工人足夠的力量，撬動地球。

Ⅳ 要想增加企業員工的忠誠度，應該給員工做哪些方面的培訓

任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。員工忠誠度對企業的發展相當於大廈和基石的關系，企業可以嘗試從以下幾個方面著手提高員工的忠誠度。一、從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎招聘是企業獲得人才最有效的方式之一，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。 「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節受多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基矗同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。三、加強員工日常績效輔導工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展。家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基矗從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。六、制定合理的薪酬福利政策薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。七、以事業留人，適時導入股權激勵業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。八、打造誠信的企業文化我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。九、堅持離職挽留和離職面談員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留祝無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。