科技人員持股

㈠ 蘇州高新技術企業申報需要技術人員持股嗎

高新技術企業申報不一定需要技術人員持股。
認定高新技術企業必須具備以下各項條件：內
（一）從事經認定的容一種或者多種高新技術以及其產品的研究、開發、生產、經營業務，單純的商業經營除外。
（二）實行獨立核算、自負盈虧、自主經營。
（三）企業的負責人是熟悉本企業產品研究、開發、生產和經營的科技人員，並且是本企業的專職人員。
（四）具有大專以上學歷的科技人員占企業職工總數的30%以上；從事高新技術產品研究、開發的科技人員應占企業職工總數的10%以上。從事高新技術產品生產或服務勞動密集型高新技術企業，具有大專以上學歷的科技人員占企業職工總人數20%以上。
（五）有十萬元以上資金，並有與其業務規模相適應的經營場所和設施。
（六）用於高新技術以及其產品研究，開發的經費應占本企業每年總收入的3%以上。
（七）高新技術企業的總收入，高新技術企業的技術性收入與高新技術產品產值的總和應占本企業當年總收入的50%以上。
（八）有明確的企業章程和嚴格的技術、財務管理制度，企業的經營期在十年以上。

㈡ 監事又是核心技術人員 能不能持股

結論：當然能持股，而且應該鼓勵核心技術人員持股，法律從未限制監事持股。

公司是一種贏利性的組織，其目的通俗的說就是為了賺錢，公司追求的目標從來都是股東的利益最大化。每一分錢，每一個資源都投入到公司中，都追求自己的利益最大化，經濟就會得到發展。

搞好一個企業至少包含市場、技術、管理、資本等等，企業家就是應該盡最大的努力將各種資源捆綁在一起，讓他們持股，只有這些資源都在為自己瘋狂，才可能塑造出優秀的企業。

㈢ 員工持股相關法律

員工持股是公司來的行為自，沒有相關法律。
員工持股計劃(Employee Stock Option Plan,簡稱ESOP)是指通過讓員工持有本公司股票和期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。在實踐中，員工持股計劃往往是由企業內部員工出資認購本公司的部分股權，並委託員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅。
ESOP(Employee Stock Ownership Plans)即員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是員工所有權的一種實現形式，是企業所有者與員工分享企業所有權和未來收益權的一種制度安排。員工通過購買企業部分股票(或股權)而擁有企業的部分產權，並獲得相應的管理權，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。
主要作用
(1) 奠定企業民主管理的的基礎。
(2) 擴大資金來源，增加員工收入。
(3) 留住人才，為員工提供安全保障。
(4) 調整企業收益權，轉變企業約束機制。

㈣ 監事，核心技術人員 能不能持股

結論：當然能持股，而且應該鼓勵核心技術人員持股，法律從未限制監事持股。專

公司是一種贏利屬性的組織，其目的通俗的說就是為了賺錢，公司追求的目標從來都是股東的利益最大化。每一分錢，每一個資源都投入到公司中，都追求自己的利益最大化，經濟就會得到發展。

而搞好一個企業至少包含市場、技術、管理、資本等等，企業家就是應該盡最大的努力將各種資源捆綁在一起，讓他們持股，只有這些資源都在為自己瘋狂，才可能塑造出優秀的企業。

㈤ 聯想員工持股計劃的詳細情況

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。

17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。

無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。

「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」

柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」

那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。

楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。

早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。

企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。

「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」

柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。

第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。

但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。

接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」

如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。

在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」

聯想是一個「沒有天花板的舞台」

站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。

「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：

員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……

唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」

聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。

㈥ 科技人員通過股權獲得的收入屬於什麼

屬於股權投資收益啊，科技入股知識產權變現