網易員工持股

① 急求中國銀行的激勵制度和約束制度

公司治理、內控機制和股權激勵

1、銀行的公司治理

有效的公司治理結構主要解決兩個問題：（1）在所有權和經營權分離的情況下，如何避免經理層損害股東的利益；（2）如何使經理層努力、有效地工作，為股東創造最大的回報。

2、內部控制和股權激勵在銀行治理中的作用

完善的內部控制和股權激勵制度是商業銀行公司治理的兩個關鍵性的制度安排。內部控制和股權激勵對於保證商業銀行高效有序運作十分重要。

（1）內部控制的作用有效的內控制度是良好公司治理結構的應有之義。其作用有三：一、有效的內部控制可以在兩權分離的條件下保障股東和儲戶等利益相關者的利益；二、有效的內控制度可以確保銀行合法、規范運營，避免銀行在經營過程中出現重大失誤；三、有效的內控制度是風險管理的前提，是提升銀行資產質量的重要保障。

（2）股權激勵的作用股權激勵是一種長期激勵措施，通過將員工（主要是管理層）的利益與股東價值聯系在一起，為公司員工提供創造股東價值的動力。員工持股使員工成為公司的所有者，解決了所有者和經營者利益沖突的問題，解決了所有者與經營者目標不一致的矛盾，雙方成為利益共同體，有利於緩解委託代理矛盾。

在中國入世後WTO背景下完善公司治理，有必要考慮引進國際戰略投資者，通過引進國際戰略投資者，實現股權結構多元化，促進銀行治理結構的改善和整體競爭。

2002年，在各方面的大力支持下，浦發銀行成功引入國際戰略投資者和外籍董事，花旗銀行海外投資公司持有我行4.62%的股份，成為我行的第四大股東。我們將以此為契機，進一步完善了我行的完善公司治理，借鑒國外銀行經驗，按照逐步與國際銀行業接軌的標准，努力建成一家國際上比較好的現代商業銀行。

三點建議

1、金融企業：可否實行股權激勵

對於中國金融業而言，有必要實行股權激勵。從國外經驗看，商業銀行是一個競爭性很強的行業，人員的流動率非常高。尤其是高管人員。數據表明，國外實行股權激勵的行業相對集中在製造業與金融業，兩者約占實施股權激勵公司總量的近一半以上，而美國銀行業擁有股票期權的員工占員工總數的比例高達10-15%，遠高於工業企業3-5%的比例。

2、股權激勵實施方式：全員還是高管

從嚴格意義上說，股票期權和員工持股是不同的兩種激勵模式。從中國的現實出發，股票期權和員工持股兩種股權激勵方式都需要建立，考慮操作性，建議先推行員工持股，在適當時機推行高管持股。

3、具體的政策建議

目前我國上市公司實行股權激勵機制仍面臨一些政策障礙。

例如《公司法》第12條規定：「一家公司對外投資不得超過凈資產50%」；

第149條規定：「公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合並時除外」。「公司依照規定收購本公司的股票後，必須在10日內注銷該部分股票，依照法律、行政法規辦理變更登記，並公告」。

第78條規定：公司注冊必須採用實收資本制；

第149條規定：禁止庫存股。這些規定，造成公司不可以直接回購和投資自己的股票，不能保留庫藏股構成股票來源。

又比如《公司法》第147條規定：高管持股任職期內得轉讓；而《證券法》第68至70條款規定高管不得買入或賣出本公司股票。這些都對高管持股造成障礙。

針對上述一些障礙，建議在「實收資本制」、「上市公司股票回購」、「上市公司高管人員任期內持股」等相關規定適度放開。
來源：網易財經

② 有誰能幫我說幾個「員工持股，因為公司上市，員工變富豪的例子啊」

就是公司給員工股份。公司上市後，員工變成富豪的例子
只有公司上市，員工以前持有股份，則，上市後，員工可以通過
證券市場變賣手中的股票，根據所持股份的多少，有的是億萬富翁，有的僅是百萬富翁。呵呵，
這其實很簡單啊 ，和買股票賺錢了一樣。沒什麼的。
呵呵，這樣的例子太多了啊
國外的比如GOOGLE 上市
比如像美國的yahoo,google,國內的網路等，以及還沒有上市的迅雷、阿里巴巴等。
會造就很多富豪的，就是因為這些公司在創建初期，通過員工集資，員工獲得公司股份，然後當公司業績良好之時，公司上市，股份就可以變現。
然後就產生了所謂的百萬富翁等，或者是某某某身價多少之類的了
其實，這就和買入原始股，然後公司上市後，套現獲利差不多啊
呵呵，希望我的回答能夠讓你滿意。

③ 阿里巴巴有員工叫李孝軍嗎

阿里巴巴於2007年11月6日在香港上市。為了這一天，有人等待了12年，有人等待了8年，還有很多人沒有等到這一天。8年前阿里巴巴創業時，天下IT精英蜂擁而至。其中不少人是為了阿里巴巴的上市，是為了阿里巴巴的股份。這些人中的大部分沒有等到這一天。他們或是在阿里巴巴的冬天逃走了，或是在阿里巴巴大裁員時被裁掉了。馬雲和他的十八羅漢以及阿里巴巴團隊中的骨幹，他們不是為了上市為了股份而來的，他們是為了「做一家中國人創辦的世界上最偉大的公司」的理想而乾的。倘若馬雲和他的團隊骨幹一心想著上市和股權，阿里巴巴可能走不到今天。阿里巴巴上市引入的豪華投資名單包括AIG（美國國際集團）、中國工商銀行、嘉里控股有限公司控股股東郭鶴年和新鴻基地產郭炳湘郭氏家族。蒙牛集團董事長牛根生、前外經貿部副部長龍永圖將擔任阿里巴巴B2B（企業與企業之間）公司獨立董事。在上市新聞發布會上，馬雲說：「阿里巴巴這次得到股民的支持，我們深感榮幸。我們今天還是一個小公司，它只有8歲，員工的平均年齡只有27歲。我想未來幾年，我們還會一如既往地發展中國電子商務的基礎建設，建設中國的電子商務的生態環境。」會後馬雲表態：「阿里巴巴將在未來3到4年投入100億元建設電子商務的產業鏈與生態鏈。很多人看來是雅虎控制了阿里巴巴，在我看來控制這家公司的永遠是客戶，是市場，我不會讓任何資本家控制它。」資深IT人士方興東這樣評論阿里巴巴上市：「十年前搜狐、新浪、網易三大門戶是互聯網的第一波浪潮，2002年冬天簡訊、游戲是第二波熱潮。第三次浪潮何時出來？真正的高峰可能就是阿里巴巴上市，所以阿里巴巴上市以後會開辟一個全新的時代。」兩年前，網路在美國上市引起業界轟動。當時馬雲曾對我說：阿里巴巴上市一定會超過網路。兩年後，馬雲的話變為了現實。眼下，阿里巴巴的市值已經超過了網路。阿里巴巴的成功上市，最高興的恐怕是阿里巴巴的骨幹創業者和員工。阿里巴巴B2B上市帶來的員工百萬富翁數量更是空前的。目前有約4900名員工持股，平均每名員工有9.05萬股，若以11港元的招股中間價計算，每人通過IPO得到的財富剛好100萬港元。阿里巴巴上市造就的千萬富翁有千人之多。阿里巴巴集團旗下5家全資子公司（阿里巴巴、淘寶、支付寶、中國雅虎和阿里軟體）的高管都會成為百萬富翁甚至千萬或者億萬富翁。這是中國互聯網企業歷史上從未有過的面積最廣泛、數量最巨大的造富運動。當年跟著馬雲艱苦拼殺的阿里巴巴創業者們得到了超乎想像的回報。別忘了馬雲當年最先給他們的允諾是「一天12個小時的苦活、不到2000元的低工資、苦難、屈辱和不被理解」。作為阿里巴巴董事局主席和創始人的馬雲只持有阿里巴巴B2B子公司5%的股份。在胡潤百富發布的《2007胡潤IT富豪榜》中，網路李彥宏以180億元身價成為IT首富，史玉柱、馬化騰分別以135億元、120億元的身價占據了二、三的位置。而即將在香港交易所IPO的阿里巴巴的馬雲則以50億身價的估值位列第8。原因很簡單，馬雲在這些人中持股水平最低。馬雲只持股5%，而盛大的陳天橋持股75％，網路的李彥宏持股25％。可見，阿里巴巴的上市是一次與眾不同的造富運動：不造首富而造群富，不追求個人巨富而追求員工共富。阿里巴巴始終是團隊集體控股和公司全員持股的。這是馬雲的理念，也是阿里巴巴成功的秘訣。此時我又想起了兩年前那個夜晚馬雲對我說的話：「我已經不可能成為世界首富了，也不想成為世界首富，從未想過。」馬雲的成功是一個神話，阿里巴巴的成功更是一個神話。

④ 股權與股票期權一個意思嗎

當然不一樣了。
股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。
股票期權，是指一個公司授予其員工在一定的期限內（如10年），按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。

⑤ 跪求人力資源論文一篇1.2W字左右的

全面薪酬管理模式探析

面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，人力資源管理將成為企業成敗的關鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。而傳統的薪酬設計理念將不足以滿足現代高素員工對工作生活量的追求，如何強化薪酬的激勵功能，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業薪酬管理的難點。

首先，近年來由於人民生活水平的提高，我國的勞動力結構和勞動者意識型態發生了較大的變化。勞動者的素質越來越高，民主參與觀念逐漸形成，而且生活品質觀念也普遍萌芽。這就要求企業經營者了解這些變化，轉變觀念，從而改善管理。

一、從我國勞動力結構的變化上看，目前出現以下四個變化：

（一）目前我國中高齡就業者增多，使企業在人事管理方面面臨諸多新問題，如有關養老保險的問題，有關新知識新技術的培訓問題以及新老員工的沖突問題等等。

（二）由於經濟因素和社會因素，女性人力資源在現代社會中扮演越來越重要的角色，有關的福利、職業地位、參與程度等問題企業必須加以重新調整。

（三）由於教育的普及，員工的知識程度大幅提高，因此對於自己的權益逐漸知道爭取和維護。例如現在的求職者在應聘時更多地關注員工的保險、休假、退休制度等福利措施，如果員工的權益受到侵害或損失時，他們在必要時會不惜訴諸法律。而且如果企業經營者不了解勞動力市場，仍然沿用以往的工資制度，希望用低廉的員工去競爭，這是必然要失敗的，同時，這種制度缺陷也是人才流失的原因之一。

（四）工作性質的變化��知識型員工的大量增加，要求有關勞資關系的內涵及處理方式必然要有所變革，例如對知識型員工的工作時間、薪資給付方式以及管理、考核、監督激勵等都要做出調整。

二、從意識型態的發展變化上看，如今的員工在工作理念、工作倫理和工作個性上都發生了很大的變化。

老一代的員工只希望獲得較好的待遇，多賺錢或升職是工作的唯一目標。而今天的員工對於工作或職業有更多的要求和期盼，他們反對權威式的管理，希望對企業有較多的參與權，希望工作能帶來更多的自我實現和充實的感覺。根據多項調查研究（台灣），得到了下列一些現代員工所共有的心態和需求，從這些內容上可以幫助我們進一步了解工作生活品質的內涵：
1.合理的待遇
2.理想的工作環境
3.良好的福利措施
4.工作安全衛生的保障
5.適當的尊重與關懷
6.人性化的管理方式
7.工作時間的縮短
8.教育訓練的機會增加
9.良好的人際關系
10.適當的休閑、社會交活動
11.前途發展有樂觀的機會
12.個人生活適應困撓的申訴及勞資爭議的協助。

從以上調研結果可以看出，由於經濟和科技的高度發展，企業員工的生活方式已有了很大的變化，同時由於員工的報酬逐漸增加，生活方面除了物質需求外，現在的員工更注重精神層面的生活。員工表現在希望被尊重，有較強的成就欲，希望社會地位提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需要，求得工作生活品質的提高。

三、全面薪酬管理系統設計

基於以上對勞動力結構和員工心態變化的分析比較，企業必須重新考慮傳統的薪酬計劃，根據員工需要的變化重新設計薪酬制度，比較有效的途徑是施行全面薪酬管理系統。該模型包括一個整體薪酬項目的所有內容：它既包括直接的經濟薪酬（工資）和間接的經濟薪酬（福利），又包含了非經濟的薪酬(工作及環境)，是物質薪酬與精神薪酬的統一。

全面薪酬方案的二維模型：
首先我們必須明確，上述圖表中的經濟性薪酬是物質薪酬，這種薪酬的付出是企業成本的重要組成部分，企業為了增加利潤，減少資金短缺，就要在這方在進行科學控制。而表中的非經濟性薪酬則是精神薪酬，它是提升企業管理水平的重要環節。一個合理的薪資制度的制定，必需要配合企業運營狀況，根據企業的支付能力，選取符合本企業實需要的薪酬戰略，以便更好地配合企業的長期發展戰略。

（一）、形成規范有效的約束和激勵機制。

企業的標准工資建立在技能/崗位基礎上（它所體現是主要是內部公平），同時根據均衡工資率或現行貼現率，與該類勞動力細分市場掛鉤，按勞動力市場價格確定最低工資水平（它體現的是外部公平）。薪酬的定期調整必須掌握市場的水準，要保持企業基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優秀人才。同時薪資的調整也必須配合社會的生活成本，調薪幅度要根據物價指數來確定；針對工資鋼性，為降低企業的工資支出成本，設計為工資總額與效益掛鉤並有一定彈性，工資浮動部分按工作績效來算，主要由企業的增長率、產品銷售情況和所佔市場的份額的增減決定。

（二）、 引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能。

這就要求企業根據實際情況確定工資佔全部報酬的比例，一般而言，基本工資應佔全部報酬的40％－50％，如果基本工資偏低，對於員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標准，如果採取一定的公式計算，根據經營業績，由於個人努力而增加績效的按規定發放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。在薪酬制度中引入風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策並用的措施：由於它既體現出物質方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風險，這就不但從物質上激勵員工奮發進取，而且從心理上激發員工與企業榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。

（三）、調薪的方式要透明和公開，並根據員工的不同需要調整管理方式。

組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬公平。大多數員工對內部與外部薪酬公平都很關心，根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要。但是，組織為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點考慮。事實上，在前在介紹的研究結果中，在員工的生活質量當中，很重要的內容之一就是人性的管理方式，適當的尊重與關懷，良好的人際關系以及參與的機會等。顯然，員工們所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、選擇、尊重等。這種精神性的要求往往不需要金錢成本，但是作用確實很大，據了解，在員工流動過程中，很少是因為報酬原因引起的，而大多是因為糟糕的管理。

從圖中不難看出，員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動力結構復雜化的情況下，要求企業經營者重新考慮現有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵的效果。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。因此企業經營者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源，向管理要效益。

（四）、改變傳統單一的模式，實施彈性福利計劃

隨著時代的發展，不同員工會有不同的需求和愛好，採用統一的福利形式並不一定能夠滿足最大多數人的要求。而且展望未來，員工需求將愈多元化，傳統的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。同時，由於福利與保險涉及組織中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業發展水平的福利保險制度，是企業和全體員工共同關心的問題。在實際工作中，是福利的形態而不是福利的水平產生激勵作用，彈性福利制非常強調「員工參與」的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要，體現全新福利發放形式的彈性福利制較好地解決了這個的問題。

⑥ 目前股權激勵做的比較好的公司有哪些

西姆股權激勵研究院
專注於公司股權戰略、股權激勵（含員工持股計回劃）、國企混改答的研究、個性化方案設計。西姆創始人擁有公司法領域15年執業律師經歷，同時具有20年國企及上市企業高管經歷。西姆以法律規范為基礎，以企業家思維為導向，深研股權之道，充分發揮「法律+企管」的西姆特色，致力於「建股權激勵之制，結共享共贏之果」

⑦ 如何找到公司實施員工持股計劃的相關數據，例如員工持股計劃的比例等

這得找專業人力資源管理人才，得出的數據比較真實

⑧ 股權激勵對企業有哪些好處

一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇於所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨於一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵後企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東後，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利於刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新採用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而採用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利於企業長期穩定的發展。引人股權激勵後對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，並且部分獎勵是在卸任後延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利於提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利於企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利於企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或「犯錯誤」的成本。因此，實施股權激勵計劃有利於企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由於股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。

⑨ 網易上有人爆料華為准備上市了，華為的股價會是多少

華來為沒有發行股票，恐怕近幾年自內都不可能發行股票，這是華為創始人任正非公開表示過的。
華為創始人、總裁任正非在接受媒體采訪時明確表示，華為肯定不會上市，「資本市場都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功。」
任正非表示，華為沒有必要通過上市的方式來提供更大的透明度。華為會向其員工授予公司股權，此舉被任正非稱作是一種「長期視角」。任正非也解釋了華為內部的股權結構，稱自己只持有1.4%股份，其餘都是由公司員工持股。
任正非認為，這種股權結構是華為能夠趕超業界同行的原因之一， 「華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急於套現。公司的擁有者並不貪婪，因此華為也能留在所享受的位置。但是，我不可能永遠活著， 也許有一天華為人也會變得貪婪。」