万科合伙人占多少股份

Ⅰ 作为合伙企业的负责人股份分配占多少比重

问题:我和朋友准备合伙开公司，朋友推荐我当负责人，我想取得公司的管理权版和决策权，那么在股权份的分配上我应该占多少好？ 徐律师:一般来说，如果要想在公司获得较大的自主权，则需要占有50%以上的股份比较好，至于你说的管理权和决策权的问题最好当面咨询律师，很难一二句话说清。 王律师:如果想做大股东或控制权，股份就应当在50%以上。 相关知识——普通合伙企业 普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。 普通合伙企业中的有限责任 根据新修订的《合伙企业法》，除了有限合伙企业的有限合伙人承担有限责任外，对于普通合伙企业，在某些特殊情况下，其合伙人也可能承担有限责任。 根据《合伙企业法》第55条规定，以专业知识和专门技能为客户提供有偿服务的专业服务机构，可以设立为特殊的普通合伙企业法。 特殊普通合伙企业，是指以专门知识和专门技能为客户提供有偿服务的专门服务机构。比如说会计师事务所、律师事务所等。 作为特殊普通合伙企业的合伙人，在通常情况下，仍按照普通合伙企业的规定，承担无限连带责任。

Ⅱ 我和合伙人投资了个项目，我投了20万，合伙人投了12万。我占多大的股份，究竟怎么算

你占了62.5%的股份，20/（20+12）=0.625

Ⅲ 万科股东及持股比例

股本主要股东所持股数及比例如下，供参考。
编号 股东名称 持股数量(股) 持股比例(%) 股本性质
1 华润股份有限公司 1682760000 15.24↑ 流通A股
2 HKSCC NOMINEES LIMITED 1314920000↓ 11.91↑ 流通H股
3 深圳市钜盛华股份有限公司 926070000 8.39↑ 流通A股
4 国信证券-工商银行-国信金鹏分级1号集合资产管理计划 456993000 4.14 流通A股
5 前海人寿保险股份有限公司-海利年年 349776000 3.17↑ 流通A股
6 中国证券金融股份有限公司 330361000 2.99 流通A股
7 招商财富-招商银行-德赢1号专项资产管理计划 329353000 2.98 流通A股
8 安邦财产保险股份有限公司-传统产品 258167000 2.34 流通A股
9 安邦人寿保险股份有限公司-保守型投资组合 243678000 2.21↑ 流通A股
10 西部利得基金-建设银行-西部利得金裕1号资产管理计划 225494000 2.04 流通A股

Ⅳ 万科股份比立分配

万科股权
姚氏兄弟姚振华、姚建辉旗下的前海人寿及一致行动人，宝能系持股比率扩大到22.45%，
华润 持股份额增加到15.29%
安邦保险 持股5%
万科合伙人，大约4.75%

Ⅳ 假如注册公司100万三个合伙人，分别20、30、50万分别占股份比例多少是怎么计算的

解：∵已知一个公司100万元有三个合伙人
甲为20万元，乙为30万元，丙为50万元
∴甲占股份比例 = 20 ÷ 100 × 100% = 0.2 = 20%
乙占股份比例 = 30 ÷ 100 × 100% = 0.3 = 30%
丙占股份比例 = 50 ÷ 100 × 100% = 0.5 = 50%
答：20、30、50万分别占股份比例为20%，30%，50%

Ⅵ 王石拥有多少万科股份，比例

1989年，王石放弃了万科的原始股份,而放弃了成为万科老板的机会,成为一个职业经理人,所以王石没有多少万科股份,只有159.01万股

Ⅶ 为什么合伙人模式比股权激励更适合中小企业

中小企业更需要合伙人
说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。
这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
好的合伙人会比爱人更懂你
任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。
这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。
而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契（在工作层面上）

员工易得，合伙人难求
要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。
所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。
而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。
案例：万科
万科的合伙制：利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度
万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；
万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

合伙人机制究竟给企业带来什么积极作用?
让我们一起解读一下吧！其中最为核心内容是：
盘活人力资本 ，打破组织壁垒
从企业的视角来看，在热闹地谈论着人力资本，讨论着合伙人制时，其实很多时候还是在谈论着怎么更好地激励员工，更好地提高员工人均效益。
虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制，也说明企业管理理念正在积极转变。

1、创业感——凝聚合作伙伴
合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。
当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。
这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。
就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
2、开放制——体现人力资本价值
基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，但是当合伙人不再能够为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。
合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。
当然，现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理，如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人，都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。

3、同目标——共同决策
随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人的大脑，已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。不过，在这种背景下，老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。
只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。
4、合伙人——传承文化、践行理念
所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。
好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。
而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远，合作更好的可能性。

5、盘活人力——达到人尽其才
合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。
比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务。“屁股决定脑袋”，这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。
有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。
那合伙人股权该如何分配？分享
1、早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：
一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人。
2、股权分配规则尽早落地。
许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。
等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。

3、股权分配机制。
一般情况下，参与公司持股的人主要包括公司合伙人（创始人和联合创始人）、员工与外部顾问、投资方。在创业早期进行股权结构设计时的时候，要保证这样的股权结构设计能够方便后期融资、后期人才引进和激励。
当有投资机构准备进入后，投资方一般会要求创始人团队在投资进入之前在公司的股权比例中预留出一部分股份作为期权池，为后进入公司的员工和公司的股权激励方案预留，以免后期稀释投资人的股份。这部分作为股权池预留的股份一般由创始人代持。
而在投资进来之前，原始的创业股东在分配股权时，也可以先根据一定阶段内公司的融资计划，先预留出一部分股份放入股权池用于后续融资，另外预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份由创始人代持。

4、合伙人股权代持。
一些创业公司在早期进行工商注册时会采取合伙人股权代持的方式，即由部分股东代持其他股东的股份进行工商注册，来减少初创期因核心团队离职而造成的频繁股权变更，等到团队稳定后再给。
5、股权绑定。
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。
道理很简单，创业公司是大家做出来的，当你到一个时间点停止为公司服务时，不应该继续享受其他合伙人接下来创造的价值。
股份绑定期最好是4到5年，任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人），然后逐年兑现一定比例的股份。没有“股份绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！
6、有的合伙人不拿或拿很少的工资，应不应该多给些股份？
创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资，而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。
很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。
比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。
也可以用同样的方法解决另外一个问题：如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。

如何设计更有价值的股权激励，七个重要的操作建议：
建议一：一手收钱、一手分钱。
说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。
建议二：高层有股、中层有份、员工入伙。
说明：股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

建议三：短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。
说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。
建议四：进入有门槛、退出有规则
说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。
建议五：投资有收益、贡献多分配
说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。
建议六：权益可分置、组织新生态
说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。

建议七：因需而设、以效定型
说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。
特别推荐我们独创的OP内部合伙人模式。很多中小微企业不一定适合做股权激励，但都可以在任何状态、阶段下实行OP内部合伙人模式。

中小民营企业实现股权激励有哪些主要障碍与风险：
坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？
回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？
失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？
诚信风险－数据不透明利润不准员工能信任吗？
操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？
经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？
法律风险－税前净利润数据要公开吗？你懂的！
效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？

合伙人与股东有什么区别？
股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。
股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。
股东权力大，属于所有权。合伙人利益大，属于收益权。
股东退出难，受法律保户。合伙人退出易，有契约维护。
股东有风险，要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险，但要有奋斗者的拼劲。
股东可以是个体，强调资本。合伙人必须是团队，旨在人本。

其实顶层股权设计布局优先于做股权激励
股权布局：就是指企业应该提前规划顶层设计模式，在不同时期采用不同的方式顶层分配模式，从而达到有效的激励作用。