股东空降兵
『壹』 创业公司用什么样的人企业必垮
创业公司这样用人，企业必垮！
三
国时，蜀国出动军队攻击魏国，诸葛亮录用马谡为前锋驻扎街亭。只会坐而论道的马谡我行我素，不听属下的建议，放着安定的城池不守，偏要在山上扎营，成果魏兵进
犯，导致街亭失守，败坏了全部蜀国的出动军队方案。这个故事阐明：工作的成败通常在于人才的量材任用。关于创业公司来说，尤为如此。用对人，欣欣向荣；用错
人，跌跌不休。
榜首，错用工作经理人。
创
业公司在开展的过程中，或都希望找一个工作经理人来协助公司走向正轨。但创业公司必须清楚，工作经理人常怀有打工心态，通常重视眼前利益，非常短视。如联
想的工作经理人阿梅里奥卖掉联想的手机事务就是短视之举，虽获得了任期内的效益，但使得联想在无线互联网时代陷入被迫。
第二，乱用空降兵。
空降兵虽能给公司带来新鲜血液和办理理念、方法，但不合适处于创业期的公司。空降兵意味着取代原有职工和干部的提升途径，也简单形成文明上的冲突，影响团队的士气。有的领导，甘愿花大价格聘任空降兵，也不相信自己的部下，通常导致人心不齐，最终以失利收场。
第三，选错股东。
选股东对创业公司至关重要。一旦选定，股东将在很大程度上决定公司的存亡。创业公司最佳不要选择国企股东与外资股东，国企股东繁复的就事手续，以及外资股东的批阅流程等，不利于创业公司及时决议计划，而外资股东则会带来方针、外汇办理等危险，如支付宝事情。
文章来自http://info.pplcom.com/chuangyebaodian/34.html的摘取。
『贰』 拿什么捆住企业的核心员工
捆是捆不住的。
如果一位员工去意已决，是无可阻挡的。
唯一的好办法，就是在利益吸引的基础上，再加上感情的挽留。
一个真正有本事、有能力的员工，到哪里都可以挣高薪，可以不在乎钱上的得失，但更在乎人格上的尊严。
『叁』 一个公司怎么做才能留住人才
员工辞职跳槽是很多公司老板头疼的一件事情，许多老板将症结归结于工资低，但是受公司现状的影响，工资支出成为无法改善的硬伤，也成为老板心中人才流失的主要借口；另外一些公司明明给员工不菲的薪酬，可是员工的工作积极性仍然不高，公司不断走下坡路。这两种截然相反的现象的根本原因在哪里？
金钱从来不是成功的唯一因素，任何富有的人、成功的公司追根溯源都是从没钱开始的。如果不涉及到涨工资，公司还有什么方式留住人才呢？
华为、腾讯、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力资源政策给我们一些有益的启示。
1、打麻将管理法——工作也能玩得很开心
为了让员工在舒适的工作氛围中发挥自己的创意，小米选择了达宝利提供的名企集采系列的Enjoy金卓人体工学电脑椅。它的全网布设计、多项实用的指标调节设计，为员工提供舒适和人性化的办公体验。
『肆』 哥们，你好你曾经是军人么我有点事想请教你，我朋友是空降兵转到403的我知道403可能整编了。 怎么找到他
这个有点难，除非你朋友联系你。否则，没办法。
『伍』 三人合伙开公司大忌是什么
有很多问题需要注意。例如：
(1)平分利润
举例说明，倘若有三个人参与合作，将公司股权分为各得三分之一而其中一个合作者在公司开张伊始就巳经为公司签订了一份合同或获得了一定数最的销售额，既为公司带来了利润，又创下了良好声誉；
或者是从公司建立到发展壮大，只有一个人是全日制的，另外两人有本职工作，只是兼职的，那么全日制工作的人付出的劳动往往最多。
这两种情形下这个合作人就会想:我签订合同，收回销售额付出的劳动和承担的风险比其他人要多，这种顾虑很正常，也很合理，不能强求他接受这一貌似公平的不公平。因此，为了避免矛盾，切要避开平分合作股权这一误区。
(2)不沟通意见
许多人认为，大家既然在一起合伙了，感情自然不是泛泛之交，没有必要再多交流多沟通了。这往往是一个很大的误区。信息沟通缺乏或者不畅会使合作人之间对事业缺乏共同理解，从而导致在行为或态度上出现了不必要的偏离，彼此觉得十分陌生，十分矛盾，从而会影响合作。
(3)随便与亲友合作
在我国很多私有或私营公司在起步的时候经常是通过亲友的合作来实现的。有很多成功事例的同时，还应该看到那些失败的故事。
前些年，曾发生过一起投资案:起诉其几位兄弟姐妹的经济纠纷。由于他在日本赚钱，因此他寄钱回来与亲友合伙办度假村，手续又不齐全，结果出了不少的问题，而且作为法人代表的亲友侵占了他的投资，还不承认他的投资，使得他很被动。
家族式合作较容易考虑到血缘关系而忽略现实的经济关系，这样使得大家本来动机歧异而凑合在了一块儿，志不同道不合，必然会发生冲突，而且把年序长幼带入职位划分，家庭事务与公司事务纠缠不清。
这样不利于经营和发展壮大。这些失败的例子就是由于让亲友参与过多，而且实行家庭式的管理，造成公司发展不力。
（4）不定合作章程
现在的生意合伙大多是朋友或亲戚的合作。有些人认为，大家既然是亲朋好友，感情自然与陌生的合作人不同，谁都不会骗谁，只要事先将条件说好，这合作章程可有可无。其实这样想是不正确的。
事先不订立章程是合伙的大忌，其实感悄归感情，生意归生意，亲兄弟还要明算账，生意场上的事一定要搞明白，不能什么都在一起搅和。
亲戚朋友合伙经商，都需要建立一套健全的规章制度，使得有规矩可依。由于未来难以预侧，倘若生意做大了、规模扩大了，问题就会变复杂，这时没有章程约束，没有大的原则；
就易于大家闹矛盾，如果生意不理想或者彻底失败了，事先没有章程的话，大家就会纠缠不止，为争个清楚而将彼此的亲情或友谊伤害。所谓“不断则必乱”，合作经营切不能陷人事先不订立章程这一误区。
(5)角色不明确
几个人合伙开办公司，所以每个人都是老板，谁都无权管辖谁，这样合作的时候就易于造成角色分工的不明确，合作人也会觉得自己什么都要擂手，以便了解公司运作，这样就陷人误区中。
合作的误区还有许多，因为合作实际上既有复杂的经济关系，又有微妙的人际关系，许多情况及问题并非自己所能预料，但这里提出的误区还是很有典型性的。只有正确地认识到并避免走人这几个误区，其他的也就相对容易了。
『陆』 迪斯续约无望，大众宣布COO布兰塔斯特于7月1日起接任品牌CEO
（文/张钰翊）“中国是大众的希望之光。”大众集团CEO迪斯在疫情后期这样说，他说：“中国是大众集团的成功引擎，现在的重要性甚至超过从前。”不过，这位极其重视中国市场的CEO却没能得到集团的认可，面临“续约申请”被拒的窘境。
6月8日，德新社报道称，大众集团监事会举行特别会议，任命大众品牌COO拉尔夫?布兰塔斯特接替迪斯担任大众乘用车品牌CEO，7月1日走马上任。也就是说，大众的迪斯时代即将成为过去式。
自2018年履新至今的迪斯任职还未满三年，按照大众集团惯例的5年任期，其任职期本应持续到2023年。不过，“空降兵”迪斯似乎并没有得到集团的全力支持。业内普遍认为，大众集团对于迪斯上任两年来的成绩并不满意，甚至有可能让他提前离职。
一方面，近年来大众集团深受“排放门”困扰，尽管迪斯本人宣称自己已被证实与大众尾气门无关，也不会被司法审判，因此不会对大众的口碑和形象带来一定影响。但集团的股东们可不一定会这么想，他们需要有人为负面新闻负责。另一方面，从宝马半路出家来到大众的迪斯，身上的“外来者”标签仍然没有摘掉，集团内部盘根错杂的权钱关系也是迪斯续约的绊脚石。
而即将接替迪斯担任集团CEO一职的拉尔夫·布兰德斯塔特，于1993年加入大众汽车集团，跟迪斯相比，他算是一位根正苗红的大众人。加入大众后，他曾担任集团内部各种职务，包括底盘和动力总成零部件的金属采购和新车项目管理。自2018年8月1日起，他一直担任大众乘用车品牌的COO。
拉尔夫·布兰德斯塔特在接受媒体访问时表示：“对于大众而言，已经确定了走向未来的道路，在“2025+转型”战略的基础上发展成为碳中和交通的领先提供商之一，并正在成为一家数字技术公司。”此外，他还表示在完成“2025+转型”战略的第一阶段后，大众品牌为所有人带来零排放出行，到2025年大众计划销售至少150万辆电动汽车。
可以预见的是，布兰德斯塔特在成本管控方面拥有丰富经验，随着他的上任，将进一步为大众乘用车缩减开支工作。此外，大众对华市场政策是否会有新的变化？布兰德斯塔特会在加速转型过程中实施何种创新举措？车友头条将持续关注。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
『柒』 瓦良格谜局怎么样
这是在学校图书馆借阅的最后一本书，以此书作为大学生活的结尾，恰好具有一个承前启后的意义。 与其说这本书是讲瓦良格号的前世今生，倒不如说是讲华夏证券的波澜起伏。瓦良格号驶过三大洋，来到中国，终为辽宁舰，中华民族几代人的航母梦一朝梦圆。然而华夏证券这艘中国证券业的航母，则因客户保证金挪用和自营投资巨亏，终于翻覆沉没。2005年华夏证券重组并更名中信建投至今，管理层几经变更，股权重回北京国资，但华夏证券的影子并没有消逝。朝内大街188号前的麒麟仍然挺立，这栋10层大楼里面，仍然有众多从华夏时代就在此坚守的老投行家。 企业高层之间的权力斗争与更迭，很多时候其实无所谓对与错。比如说，决定一个管理者是否能在这一位置上久坐的不仅是上级人事主管部门，也包括公司股东和公司基层员工。而很多时候，高处不胜寒，高管并不能兼顾所有方面的利益，所以就存在选择与权衡。从邵淳、赵大建到周济谱，虽然华夏证券一路衰落，但这三任领导者却选择了不同的道路与生涯。 邵淳是华夏证券最早的股东工行中意的人选，瓦良格项目的操作者。他看中了航母的商业价值，看中其不可复制的特性和极低的投入成本。坦白讲，如果没有后来时间的拖延和华夏证券资金链的断裂，瓦良格项目绝对是一个可以载入投行史册的经典。但可悲的是，邵淳只是单纯从一个商人的角度看问题，根本没有看到航母背后繁复的国家利益争夺和巨大的政治军事风险。况且这种与港商合资成立子公司，通过表外投资瞒天过海的做法，自然是不能被监管高层所容许的。后来，邵淳也就因此一直受到监管层的质疑。 赵大建是国泰系空降兵，用自营坐庄豪赌，想一次性扳回被动局面。没成想事与愿违，股票投资巨亏成为压垮华夏证券的最后一根稻草。而在这期间，又是华夏系与国泰系没完没了的斗争，赵大建在四人小组中与高层同事不睦，在基层员工中又不受华夏系的待见，人心向背定成败。但他却始终坚持，自营投资一赌到底，权力争夺一斗到底，这种坚持到底还是培养了一批忠心之人，从始至终，既有国泰系一干人的鼎力支持，也没有上演狡兔死走狗烹的悲剧，赵大建也算是落了个好名声。 周济谱时期的华夏证券确实有不少起色，例如业务的重构、薪酬的调整、保证金的偿还和航母项目的收尾，这一系列动作确实给华夏证券带来了新的气象，他一个外来人也能平衡既有各派系之间的实力，赢得了人心。然而此时的华夏证券已经积重难返，自营亏损之巨、分支机构之乱，都已非周济谱所能想象与掌控。黯然下台之后，周济谱掌舵北京城乡建设，然而不到一年便告退隐，在那个自命名为退思园的地方生活。周济谱不像个纯粹的商人或者企业家，倒像一个学者。但我觉得他始终没走过自己这道心坎，太急于证明自己的能力和清白，所以很难在这样一个市场上走得更远。 市场就是一个江湖，人在江湖，身不由己。既不能全力向前，也不能全身而退。赢得了金钱，赢不了名声；赢得了名声，赢不了人心；赢得了人心，赢不了自己。但这个市场最吸引人的地方，就是虽然肯定不能在这里得到世上所有的荣华，但也能拾得自己真正看重的东西。不过，我还是要向华夏证券的前辈们致敬，向那个机遇与风险同样爆棚的时代致敬。作为一名后生，我深深地为前辈们敢于面对与担当的魄力与勇气所折服，自己也不敢不砥砺前行——愿能承袭前辈的精神，在走出校园后开启新的人生。
『捌』 如何处理ceo与董事会的关系能够提高绩效
公司治理分权制衡的理论来讲，董事长与CEO应该分工明确、角色分明，而在中国“新型＋转轨”的体制过渡期，这两个公司权力结构中的关键性人物却常常纠结不清，影响了董事会的有效运作，也使得公司难以构建真正的可持续竞争优势。
在一个企业中，当CEO和董事长这两个职位由不同的人担当时，这个企业就由CEO和董事长共同管理。往往在这个时候，CEO和董事长基于前述的几个要素，无论分权制下的横向制衡还是集权制下的纵向授权后的监督与制约，博弈或不和谐都会应运而生。我们不妨思考这样一个问题：这种治理模式是否适合于中国的具体国情？从中华五千年的历史文化来看，君主们一般都不会允许其他人和他一起分享至高无上的统治权，一起打天下的兄弟也会因为最后的最高统治权而彼此残杀，皇子之间为了统治权的斗争在历史上更是屡见不鲜。究其原因，就是因为国人早已习惯了“一个人说了算”的思维定势。进一步思考，不论国有企业还是民营企业，造成这一职权结构下的不和谐以及博弈困境的根源，是不是深藏着中国传统文化的烙印？在改革开放三十多年后的今天，特别是在中国公司向西方的先进管理学习的过程中，治理文化是否也在发生着蜕变？事实上，这种改变正在发生，不过这里仍然以查找问题为主，并重点讨论中国公司治理中的负面现象，但它并不否定中国公司在治理方面的进步，尤其是那些治理优秀的国企和民企。
公司要追求长远的发展，就必须适应市场经济体制，激发深层次的活力，加固自身在市场上的定位，扩充市场份额，就国企而言还要承担政府或民生责任。实现这一切，都需要企业的高层稳固，董事长和CEO在其中起着至关重要的领导作用。从这个根本点出发，董事长和CEO之间的关系尤为重要。在中国这样一个历史上人治惯性仍旧很浓的国家，董事长和CEO如果处理不好关系，公司权力核心不能真正转向有效治理，以董事会为标志的中国现代企业制度将无法实现形似到神至的关键演进，基业长青、百年老店将空有愿景。那么，如何吸收中国优秀文化的因子并借鉴先进国家的治理方式？如何建立适合中国的和而不同的公司治理结构？如何通过某种形式的协商及制衡，科学界定董事长和CEO的权责范围，建立两者和谐共生的关系？董事会如何在权力核心行为“越界”时做好守门员？这些都是中国公司在未来治理实践中需要不断探索的重大问题。
本次调查发现，改善董事长与CEO关系、推动企业可持续发展的关键因素主要有五个，分别是能力性格互补、职位权责划分、决策沟通机制、绩效考核制度、CEO选拔机制。通过对这五个推动企业可持续发展的关键因素，按照第一名5分、第二名4分打分并以此类推，对国企和民企分别进行排序，调查有了初步的结论。董事长和CEO间职位权责的清晰划分，无论是在国企还是在民企，都是改善二人关系最为重要的因素。CEO的选拔机制和决策沟通机制，在国企中分别占据了第二和第三重要的位置，而能力性格的互补和绩效考核制度更为次之。相比之下，民企中，董事长和CEO能力性格的互补和决策沟通机制，仅次于职位权责划分，而绩效考核制度和CEO的选拔对二人关系的影响相对较弱。
调查同时对董事长与CEO关系涉及的亟待克服的深层次风险进行了摸底。结果表明，董事会的独立性和话语权、董事会应对危机的预案、量化的责任和绩效评估制度、改善中国传统文化的权威意识以及包括“企业对职业经理人道德和专业水平的信任度”在内的“中国职业经理市场的完善度”五个因素最受关注。对这些因素按照重要性从高到低进行排序，经打分处理后，结果显示：在国企中，董事会的独立性和话语权是最须亟待克服的风险；而民企中，中国职业经理市场的完善度的提升，在二人关系的善治之路中最为重要；量化的责任和绩效评估制度，在国企和民企亟待克服的风险中都占据了第二的位置，从而成为一个普遍需要解决的问题。
由此，从企业长远发展的角度出发，考虑解决冲突根源的善治路径得以清晰，以下做法将有助于改善董事长和CEO的关系，实现和谐治理。
综合考虑中国企业的实际情况和整体的大环境，从国家法律要求、现代公司治理框架(无论什么样的治理模式都需要一个明确的制度安排)来看，公司制度和规则的完善在改善董事长和CEO关系的过程中起着举足轻重的作用，这些制度和规则主要体现在以下三个方面：
董事会运作规则。这主要体现在公司的章程和董事会相关运作细则上，包括董事会制定的比《公司法》更精细、更适合公司自身的运作流程，董事的任职条件和退出机制，董事会能够决策的明确事项，董事会的职权大小，以及董事长的职权等。公司的管理不仅仅局限于董事长和CEO两个人的关系，董事会在公司治理中处于核心地位。在大部分企业中，董事会、监事会等“新三会”要发挥协调整个管理层关系的作用。董事长作为董事会的日常工作主持者，接受股东会的监督和监事会的制衡。而与此同时，董事会和CEO的关系是经营委托代理的关系，CEO接受董事会的监督。董事会对CEO的监督分为两个方面：一是通过听取CEO的定期报告和专项报告，将董事会的决策目标与其执行情况进行对照，来考察CEO的工作绩效；二是通过董事长的日常监督，使CEO的日常工作在董事会描绘的路线内运行，不至于偏离董事会以及股东会确定的方向。而在CEO有不适当行为，对公司造成损害或者业绩考核达不到规定要求时，董事会可以采取撤换行为。
通过外部招聘的CEO，在进入公司初期，和董事长之间会历经一个磨合期，时间段通常情况下是三个月。在真正从外部选拔CEO时，董事会应该提前和候选CEO进行前期的沟通交流，使候选人对公司未来发展计划、公司文化、价值观、业务模块等方面有个充分的了解。在其后的磨合期，逐步培养对CEO的信任，放权给CEO。磨合期过后，利用公司一系列的规章制度、激励体制、业绩考核等做到对CEO的监管和掌控。
CEO工作规则。这里CEO代表的应该是整个经理班子。该规则主要包括：CEO能够单独决定的有关事项的明确规定，CEO的个人职权，CEO经理班子的运作流程和决策权限、CEO需要向董事会汇报的有关事项和流程等，这一点在很多公司是缺乏的。这些规则的制定人是董事会，但要和CEO协商达成共识，以便能够有效执行，并确保CEO的权益。
薪酬、提名和绩效考核规则。企业董事会应制定详细的高级管理人员(包括CEO)薪酬和提名程序、表决规则和协商沟通机制。在国企中薪酬和提名规则要符合国资委的要求，要体现党管干部的原则。民营企业则可按照《公司法》、市场情况及公司实际作出规定。国企的董事会成员和高管的绩效考核一般要符合国资委的管控要求，但对于CEO经理班子，董事会最好还要制定详细的绩效评价细则，包括考核指标、考核程序、考核周期、激励兑现等。现行的董事长考核体系多立足于长远，而对CEO的考核多立足于中短期。企业其实可以将董事长和CEO的考核结合在一起。在考核董事长的长远业绩中，将中短期的业绩也考虑在内；在考核CEO的中短期业绩中，将长远的发展态势也考虑在内，形成互相协同的关系。
加强CEO与董事长协作
在我国，董事长、总裁、总经理、CEO等诸多头衔往往在一家企业中同时出现，伴随的是概念不清、职责分工不清等状况，必定会导致权责不清、越权等矛盾的产生。董事长和CEO在双方有各自明确清晰的自我定位，并了解对方地位的前提下，两人会形成一种默契，明确边缘，能够在共同经营企业的过程中高效合作。并且，董事长和CEO的定位，随着企业发展阶段的不同应有所调整，以适应企业发展战略的变换以及实现二人资源配置效率的最大化。
在上述治理规则完善的基础上，董事长和CEO在管理实践中要加强磨合与协作，双方都要把握好各自的职责界线。董事长要有所为有所不为，在管理中，既要管得住收得拢，又不要管得过细，从而过分干预CEO的日常业务。同时，在日常工作中，不时督促CEO在自身业务权限范围内依照公司规章制度而展开一系列工作，使各项工作流程化、标准化和规范化。董事长与CEO除了正式会议沟通外，还要注意多做私下的沟通，为建立良好的个人关系奠定基础。
作为职业经理人的CEO进入企业，必须认同企业的战略和文化或提出改善方案，必须对企业体现出最大的忠诚和责任，愿意为企业力挽狂澜，全力协助企业发展壮大。其次，要明确自己的定位，即“你不是老板”。商学院的教科书早就阐明，在公司里董事会才具有最大的决定权，但在企业中这一原则往往会被职业经理人忽略。董事会制定战略发展规划，在此基础上，由CEO对战略计划进行分解，并以此为据进行企业的管理和运营，从而促进战略计划目标的实现。职业经理人能够带领企业取得经营上的成功，为企业的发展取得突破，这是他们的契约使命。
改善国企CEO聘免方式
国企CEO存在问题的解决之道，是CEO聘免建议采取市场化的手段，真正做到从市场中选择合格的CEO，并由公司董事会选聘，因为董事会是政府的代理人。上级有关部门应通过间接的、符合公司治理的、合法的方式施加对CEO聘免的影响，真正做到委派董事长和董事在先，其后CEO的选聘则放权给董事会，由董事会全权决策。经过市场选聘的CEO，无需政府背景或者政府靠山，以在企业实际运营中的业绩说话，如此则董事长和CEO之间因政府关系背景而产生的冲突必然会减免或者缓和。
正确处理监督与信任
企业一旦制定完整的相关制度和规则，董事长(董事会)应大胆行使对CEO监督和制约的权利，但以公心或不谋求个人利益为前提。监督应是在给予信任关系上的。同样，CEO应以良好的心态接受监督，以业绩和能力体现自身的价值。只有双方相互信任，一切从公司利益出发，才能真正形成和谐共生、适度制衡的良性关系，才能推动公司的持续发展，也会为后任者树立一个学习的典范。
企业不同阶段策略差别化
以民营企业为例：一个典型的企业往往会经历几个时期，最初的创业期需要辛苦打拼，从一点一滴做起。顺利的话会进入企业壮大的成长期，而成长期是一个企业真正实现盈利的过程。在这个过程中，又会进一步细分为几个不同的阶段：成长初期、成长稳定期、扩张期。进入扩张期，往往企业的发展方向看似明朗，却又隐藏着许多矛盾和问题，而大部分的企业管理者会被“胜利”的喜悦冲昏了头脑，蒙蔽了视线。正如小说的故事情节进入高潮后，多半旋即以尾声结束，企业在扩张期过后的矛盾和问题逐渐浮出水面，面临进入停滞期的风险是不可避免的。职业经理人作为“空降兵”，会在停滞期来临之后进入企业，从而推动企业进入是否能够长足发展的转型升级期。
在草肥土富的时候，没有人会看见大地上凸凹不平之处。矛盾和问题的出现的也不是偶然的。进入了转型升级期，到底是集权还是分权好呢？本次调查访谈的反馈显示意见并不统一，但受访者都一致认为，要辩证地看问题。
集权，而且是要让CEO掌控着大部分权力。这是企业能够成功地走出停滞期，顺利地进行转型升级的有效办法。董事长往往是从这个企业的创立初期一步一步带着企业或是跟着企业一起走过来的，有的时候会不经意间被企业的发展现状蒙蔽了眼睛，总认为问题不是出在企业内部，而是外部的竞争压力或是法律环境等因素使企业发展的脚步停滞不前，这就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。CEO作为管理层的最高代表，可以先作为一个局外人来发现问题，再通过专业管理方法和多年职业经验解决问题。权力这个时候一旦分散，CEO就会畏手畏脚，害怕与董事长之间引起冲突，问题也就很难得到解决了。其实，在科学的监督机制安排下，将权力集中在CEO一个人身上真的是一个理想状态，创业者或董事长对这个企业充满着个人情感，就如同对自己的亲生孩子一样，当自己的孩子犯了错误之后交给别人教养，就如同亲手将孩子送进专政机关受教育一样。当董事长真的把权力放给CEO的时候，生理和心理上的不适往往是这个时期产生博弈的来源；而一个CEO要想生存，就要在这个时候发挥出职业经理人的智慧了。
『玖』 从国美的陈晓到万科的王石，职业经理人与股东如何相处
从国美的陈晓到万科的王石来说，张大中最难得的是“仗义、正直、为人谦和、宅心仁厚”，所以是很容易相处的，但是在职场，毕竟职业经理人只是老板手下的员工，只是在某些时候代替了老板的责任而已，服从还必须听从老板的，那么与老板和谐相处，职业经理人可以遵循下面原则。
做乖巧且忠心的职员
先做人后做事，虽然职场险恶，但只要把各方面的人情事理都做圆滑了，相信你也会成为领导喜欢的下属。乖巧是职员的第一个要求，没有一个领导会喜欢自己的职员整天和自己抬杠，没有任何一个领导会活到神仙的境界可以虚心接受职员的任何意见。做事的时候要揣测领导的想法，同时不能自以为是或者满腹牢骚，因为对领导尽职尽责是员工的责任。
要为领导的利益考虑
老板是领导的核心人物，虽然他们不会锱铢计较自己的个人利益，但领导毕竟只是凡人，在兼顾集体利益的同时也不能以牺牲领导的利益为代价。领导比较青睐有思想、顾大局的员工，除了可以在工作的最前线“奋力厮杀”之外，还可以帮助领导树立在员工当中的权威，并且不辞劳苦地可以为领导鞍前马后，这样的员工往往能得到更多的升职和加薪的机会。
要做藏得住事的可靠的人
在领导身边做事，最重要的就是锻炼自己稳重的心态，领导交代的需要保密的事情一定不能多一句嘴，要知道，好奇会害死猫的，嘴巴紧点比什么都重要，尤其是领导的个人私事尤其要注意。领导出现决策上的失误是在所难免的事情，如果真的出现这种情况，最重要的就是让领导宽心，并且把责任往自己身上推，说是因为自己没有多汇报也好，或者是自己没按照领导的思想来做也罢，识相的人永远能够得到领导的重点培养。
要深入了解领导的业余爱好
要想成为领导的朋友，不仅仅是做好本职工作那么简单，更重要的是要掌握领导闲暇时候的乐事。虽然很多老板平时太忙，即使有爱好都被搁置了，只要细心观察还是可以看出一点点蛛丝马迹的。比如周末的时候可以请老板出去打打球，也便于“深入”地谈心。而老板总是对这样的同道中人更加器重，很容易便会委以重任。
对于老板和职业经理人分工协作问题，合易咨询建议，一般有下几项基本原则可借鉴：
一、老板和经历主内主外要分清楚，避免权力上的冲突，不过最高权益还是老板说了算。
二、论证和机会分清，老板机会，职业经理人论证，作为老板要侧重于凭感性捕捉企业发展机会，而职业经理人则应依理大胆论证。
三、分工要明显，老板抓企业发展方向，经理执行。作为老板应侧重于果断决策指明战略方向，而职业经理人致力于管理到位执行不偏不离。
四、经理人把企业制度弄好，老板负责培养人才。
五、经理人细节，老板宏观调控。企业做大以后，老板不能纠缠于日常事务，他的主要精力应该放在如何获取资源、把握方向。