代理股东目标和管理者目标

『壹』 哪个公司出现过股东之间,或者股东与管理者由于目标不一致而出现的矛盾纠纷

以上矛盾在两个以上股东的公司里很常见，避免因矛盾影响公司经营，一般在公司章程、合伙协议（股东协议）对各种问题提前做出规避。公司问题可联系芙蓉律所

『贰』 为了确保管理者的决策与股东目标一致,股东应如何控制管理者的行为

最好的办法就是让抄管理者的利益和股东的利益同步。 比如说根据公司经营状况来决定管理者的任免权或其收入奖金等。有一种比较实用的方法就是给管理者发放优先股之类的。就是只享有利润的分配权，但是没有一般股东的决策权。

『叁』 企业并购中股东和管理者的目标分别是什么多谢

通过并购获得收益日益引起人们的重视,西方主流理论的核心观点认为,外来者版(收购方)对公司的收购非但不会损权害公司股东的利益,实际上还会给收购双方股东带来巨大的财富 (Jesen,1 984)。 公司兼并对兼并公司和目标公司股东财富的影响,国外学者已经做r比较深人的研究。检验企业并购财富效应的经验性数据的第一人是M a d d en (1981),他的论文主要是研究企业对于兼并公告反应的股市效率的检验,这个经验性数据显示在公告月,目标公司获得正的、非正常收益。Dodd和Ruback以要约收购为分析原点,通过对1973年一1 976年间发生的172次典型要约收购事件的分析证实,不论要约收购成功与否,在收购事件前的12个月里,兼并公司的股东能获得相当显著的正超常收益率,而被收购主公司在事件发生日也能从要约收购事件中获得相当大的超额收益率。

『肆』 公司管理者的目标是什么

企业利润最大化肯定是不对的，这是早在上世纪六十年代就被批判的观点。主要的被批判的理由是：
★利润最大化可能会引发比较大的风险
【小案例】 原野股份公司是全国第一家被停牌的企业,导致原野被停牌的直接原因就是原野当时为了追求利润最大化,用短期借款来投资当时的房地产,结果致使短期借款到期无力偿还,银行进驻,查出原野的其他幕后问题,最终被迫停牌.
★利润最大化可能会导致短期行为
当一个企业是以利润最大化作为财务管理的目标时,就可能导致企业经营目标也出现短期行为,对机器设备,资源等采取超负荷,疯狂地掠夺性使用,只要在当期内其利润最大,根本不考虑企业长远的发展,结果使企业后力枯竭,最终走向死亡."承包责任制"就是典型的以利润最大化为目标的.
★利润最大化可能会引发管理者的主观随意性.
管理者的主观随意性主要来源于以下几个方面:
(1)管理行为.
管理者为了达到利润最大化,把管理过程中的一些费用转化为利润在报表中体现出来.例如:本来应该在当期摊掉的费用,应该提取的折旧却在当期不摊,不提,使当期的一些费用转为利润,实现当期的利润最大化.
(2)会计政策.
管理者为了使当期利润最大化,想方设法钻会计政策的空子.例如:对应收账款提取坏账准备,企业为了提高利润,采用最低额度提取坏账准备.
【小案例】北满特钢在98年的报表中,应收账款为5亿多人民币,但为了实现当期利润的最大化,提取的坏账准备却非常少.

西方比较主流的观点，目前仍然是股东权益的最大化。但此观点也存在一定局限性，例如：它只适用于上市公司，对非上市公司难以操作；而且即使对上市公司，它也基于一个大前提：要求市场必须是有效的，而这一点，尤其对目前国内证券市场，这一前提肯定是不存在。
另外，还有一点，就是这一观点仅关注股东利益，而西方理论界认为，企业家应该担负其应有的社会责任，社会责任的承担也是管理者的目标之一。

『伍』 经营者与股东目标的差异表现在哪些方面

项目
冲突
表现
协调方法
股东和经营者
股东和经营者的目标并不完全一致。股东的目标是使自己的财富最大化，经营者的目标是增加报酬，增加闲暇时间和避免风险。
经营者背离股东目标的表现，主要体现在以下两方面，即道德风险和逆向选择。
协调方法是监督和激励。最佳的解决办法是：力求使得监督成本、激励成本和偏离股东目标的损失三者之和最小。
股东和债权人
债权人希望到期安全收回本金和利息；而股东由于其承担有限责任，在总资产报酬率高于借款利息率的前提下，希望进一步扩大负债，以充分发挥负债筹资的财务杠杆效应，争取更高的权益净利率。
（1）股东不经债权人的同意，投资于比债权人预期风险更高的新项目；
（2）股东为了提高公司的利润，不征得债权人的同意而指使公司管理当局发行新债，致使旧债券的价值下降，使旧债权人蒙受损失。
债权人防止其利益被损害的方法，除了寻求立法保护外，通常采取以下措施：
（1）在借款合同中加入限制性条款，如规定贷款的用途，规定不得发行新债或限制发行新债的数额等；
（2）发现公司有损害其债权意图时，拒绝进一步合作，不再提供新的借款或提前收回借款。

『陆』 当代企业的股东和经营者(管理层)的矛盾集中在什么方面,有什么可行的方法可以和谐两者

主要表现在企业自由现金流上的冲突。股东和经营者在企业日常开支、筹资活动版、权投资行为中以及在收益分配活动中会有冲突，需要通过完善公司治理结构、改进激励与约束机制、改变企业业绩评价方法等措施来协调其财务冲突。

『柒』 巴菲特：管理层为什么很重要及管理层的目标是什么

管理层为什么很重要？
巴菲特之所以也非常重视公司经理人，是因为他从数十年的商业投资经验中发现，公司能否长期保持和加强竞争优势，在很大程度上取决于经理人的品质和能力。简而言之，投资就是投资人。但是，研究发现衡量管理层能力并不是一件容易的事，事实上衡量的标准也不健全。有些CEO明显不能胜任他们的工作，但他们的权力宝座却往往十分牢固。公司管理的一个超级讽刺之事是，一位不称职的CEO与一位不称职的下属相比，保住饭碗要容易的多。其原因之一是衡量其工作业绩的标准几乎不存在，即使存在一些工作衡量标准，也大多模糊不清，或者难以真正坚持执行，或者被肆意歪曲，甚至公司业绩与标准严重不符且一再严重不符时也是如此。在如此之多的公司里，老板先是射出管理之箭，然后在箭落下的地方匆匆画上靶心。
另一个非常重要却常常被忽略的CEO与底层职员之间的区别是，CEO没有一位直接监管他且其自身业绩能够清楚衡量的上司。如果一个销售经理在他的销售队伍中聘用了一群无能之辈，那么他很快就会有大麻烦，为了他自身的利益，他会立即想办法改正他用人的错误。一位雇佣了无能秘书的办公室经理也会非常迫切地改正它的雇用错误。但是作为CEO的老板的公司董事会很少衡量自身的表现，很少对公司业绩不佳负责，如果董事会在聘用CEO时出现失误，并任由这种失误继续下去，结果又会怎样呢？即使公司因为这个失误被其他公司并购接管，交易也很可能给即将离任的董事会成员优厚的待遇，官位越大就跌得越轻。
最后一个原因是，人们希望董事会与CEO之间和睦相处。在董事会上对CEO业绩进行批评如同当众放屁一样招人忌讳，但根本没有类似禁忌阻止办公室经理批评不称职的打字员。
管理层的目标是什么？
企业的规模并不是终极目标，股东的高回报、企业资本支出应该取得最大收益才是要致力于争取的目标。我们所应当关心的是利润与投入资本的比率，这才是衡量业绩的尺度。管理者必须时时刻刻以追求股东利益最大化为终极目标，必须时时刻刻将股东利益放在第一位。

巴菲特是反对以股权激励作为奖励的，之所以如此，是因为大多数首席执行官对他都过于热衷了。股权激励有时确实能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候会更加随意。反对更深层次的愿因是，他希望经理人的利益能够和股东利益保持一致。一个管理者拥有股权激励和持有公司股票不同，管理者对前者并不需要担心遭到什么损失，因此也就有可能肆意挥霍股东的资金来盲目投资。

『捌』 企业管理者目标和股东目标有什么不同为什么不同会存在

股东的抄目标是投资回报率或叫袭股东权益最大化。

企业管理者的目标除了要考虑股东权益最大化外，还要保证企业持续稳定的发展，这些都需要在品牌知名度、顾客满意度、员工满意度、社会责任感、科技创新等方面下工夫。而这些常常与股东权益最大化相冲突。所有，企业管理者要平衡好二者之间的关系。

『玖』 一年下来,李经理的公司业绩超额30%,案例,股东应如何给管理者设定目标

我们都希望能有个公式来解决这个问题，实际上是不可能的，即使有相应的公式(很多管理书中其实有类似的公式)，也不一定适合每一种情况，每一个公司。比如高新科技产业的业绩就会要求很高，比如传统制造型产业公司业绩就不一定要求很严格，创业型企业最主要目标是活下去，谋求大发展的大中型企业战略目标可能是拓展市场，在一定时间内并不主要考察业绩、利润。
这个案例中，业绩超额完成30%，我们要看一下企业是属于什么行业，是高发展还是稳步发展的行业。为什么能超额完成30%，还有多大的市场空间，企业属于行业领头羊，还是现金牛，社会环境市场环境是否有变化，是否碰到社会热点事件，有没有需要处理的危机等等。
但是也有个简单的方法，不一定适用，但能在一定程度上达到比较合适的数值。就是在上年同比计划任务的基础上，增加30%的三分之二，比如上年同期计划任务要求是增长50%，实际完成80%，可以设定翻一番也就是100%增长的目标。这个没有什么道理，仅仅是经验而已，没有调查就没有发言权，不建议这么做。
还有比如要求业绩增长多少多少，那利润要不要增长呢？要增长多少呢？主要还是看企业的战略目标设定如何