雷蒙德股东
⑴ 得伟的品牌大事记
1922年公司的创始人雷蒙德.得伟完善了摇臂机械，提高了木工作业中的多功能性。
1960年得伟DeWALT被原世界上最大的电动工具及配件制造商百得公司（BLACK&DECKER） 收购。
1992年得伟DeWALT推出其首条便携式电动工具及配件产品线，它们是专为住宅承包商、改建商和专业木工而设计的。
1994年得伟DeWALT创造了30余种新型充电式工具的革命性系统，其中包括当时功率最强大的充电式工具-14.4伏充电钻/起子和5-3/8充电锯。该系统首次实现了钻/起子/冲击钻的结合。
1999年得伟DeWALT推出用于施工现场的首台无线电设备/充电器。
2001年得伟DeWALT推出气动钉枪、压缩机和工地激光器。
2002年得伟DeWALT推出世界上首台三速充电工具。
2003年得伟DeWALT推出一系列革命性的中型和小型电锤。
2005年得伟DeWALT被财富杂志选为10大最具股东价值影响力品牌。
2010年随着原百得公司和原史丹利公司合并，得伟DeWALT成为史丹利百得公司旗舰专业电动工具品牌。
⑵ 有关姚明的资料
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Yao Ming | 11
Season statistics & Notes Season splits Game-by-game stats Bio Printable player file
2004-05
Statistics
PPG 18.3
RPG 8.40
APG 0.8
EFF + 20.60
Position: C
Born: Sep 12, 1980
Height: 7-5 / 2,26
Weight: 296 lbs. / 134,3 kg.
From : China
Career Highlights
Ranked third in NBA field goal percentage in 2004-05 with a .552 average
three-time NBA All-Star (2003-05)
Among NBA leaders, ranked seventh in field goal percentage, 13th in blocked shots per game and 15th rebounding average (2003-04)
Through 2003-04, has yet to miss a game in his NBA career
Named starting center for Western Conference All-Star team for second consecutive season (2004)
Ranks third in Rockets history in career blocked shots per game and eighth in career blocked shots
Has compiled 60 career double-doubles
Earned first-ever Western Conference Player of the Week honors on 3/8/04
Scored a career-high and Rockets indivial season-high 41 points with 16 rebounds and a career-high seven assists vs. Atlanta on 2/22/04
Scored 22 points with a Rockets indivial season-high and career-high 20 rebounds vs. Detroit on 12/6/03
Blocked a career-high seven shots vs. Miami on 11/11/03
Voted The Sporting News Rookie of the Year by NBA executives
Earned unanimous NBA All-Rookie First Team honors after averaging 13.5 points with 8.2 rebounds and 1.74 blocks in 82 games (2002-03)
Reached three blocks 26 times, as Houston held a 22-4 record in these contests (2002-03)
Started at center for the Western Conference in the 2003 NBA All-Star Game after ranking fourth overall in All-Star balloting with 1,286,324 votes
Named Western Conference Rookie of the Month for December 2002
Named Western Conference Rookie of the Month for February 2003
Posted the highest field goal percentage in NBA history over a six-game stretch, making 31-of-35 shot attempts for an accuracy of 88.6 percent from 11/9/02 - 11/21/02
Scored 20 points on a perfect nine-for-nine shooting against the LA Lakers on 11/17/02
Up | Down
Head-to-Head Comparisons
Select A TeamAtlanta HawksBoston CelticsCharlotte BobcatsChicago BullsCleveland CavaliersDallas MavericksDenver NuggetsDetroit PistonsGolden State WarriorsHouston RocketsIndiana PacersLos Angeles ClippersLos Angeles LakersMemphis GrizzliesMiami HeatMilwaukee BucksMinnesota TimberwolvesNew Jersey NetsNew York KnicksNO/Oklahoma City HornetsOrlando MagicPhiladelphia 76ersPhoenix SunsPortland Trail BlazersSacramento KingsSan Antonio SpursSeattle SuperSonicsToronto RaptorsUtah JazzWashington Wizards
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NBA Playoffs
REBOUNDS PER GAME
G GS MPG FGM-A FG% 3PM-A 3P% FTM-A FT% OFF DEF RPG APG SPG BPG TO PF PPG
First Round
7 7 31.4 55-84 .655 0-0 .000 40-55 .727 3.3 4.4 7.7 .7 .29 2.71 2.71 4.40 21.4
Cumulative Playoff Statistics
7 7 31.4 55-84 .655 0-0 .000 40-55 .727 3.3 4.4 7.7 .7 .29 2.71 2.71 4.40 21.4
2004-05 Statistics
REBOUNDS PER GAME
Team G GS MPG FGM-A FG% 3PM-A 3P% FTM-A FT% OFF DEF TOT APG SPG BPG TO PF PPG
HOU 80 80 30.6 538-975 .552 0-0 .000 389-497 .783 2.6 5.8 8.4 .8 .43 2.00 2.45 3.70 18.3
Ranks #3 in the NBA in Field-Goal Percentage(0.552) Ranks #11 in the NBA in Blocks Per Game(2.0)
Ranks #18 in the NBA in Free Throws(389.0) Ranks #19 in the NBA in Free Throw Attempts(497.0)
Ranks #18 in the NBA in Offensive Rebounds(208.0) Ranks #18 in the NBA in Offensive Rebounds Per Game(2.6)
Ranks #8 in the NBA in Blocks(160.0) Ranks #11 in the NBA in Field Goals Per 48 Minutes(10.55)
Ranks #12 in the NBA in Free Throws Per 48 Minutes(7.63) Ranks #12 in the NBA in Free Throw Attempts Per 48 Minutes(9.75)
Ranks #15 in the NBA in Blocks Per 48 Minutes(3.14) Ranks #16 in the NBA in Points Per 48 Minutes(28.7)
Ranks #17 in the NBA in Total Efficiency Points(1648.0) Ranks #6 in the NBA in Efficiency Ranking Per 48 Minutes(32.33)
Ranks #12 in the NBA in Turnovers Per 48 Minutes(3.84)
CAREER AVERAGES
REBOUNDS PER GAME
YEAR TEAM G GS MPG FG% 3P% FT% OFF DEF RPG APG SPG BPG TO PF PPG
02-03 HOU 82 72 29.0 .498 .500 .811 2.4 5.8 8.2 1.7 .38 1.79 2.11 2.80 13.5
03-04 HOU 82 82 32.8 .522 .000 .809 2.4 6.6 9.0 1.5 .27 1.90 2.49 3.30 17.5
04-05 HOU 80 80 30.6 .552 .000 .783 2.6 5.8 8.4 .8 .43 2.00 2.45 3.70 18.3
Career 244 234 30.8 .525 .250 .800 2.5 6.1 8.5 1.3 .36 1.90 2.35 3.30 16.4
Playoff 12 12 33.8 .566 .000 .736 2.8 4.8 7.6 1.2 .33 2.17 2.67 4.30 18.8
All-Star 3 3 19.3 .583 .000 .500 1.7 3.0 4.7 2.0 .00 .33 .33 1.30 9.7
CAREER TOTALS
REBOUNDS
YEAR TEAM G GS MIN FGM-A 3PM-A FTM-A OFF DEF TOT AST STL BLK TO PF PTS
02-03 HOU 82 72 2,382 401-805 1-2 301-371 196 479 675 137 31 147 173 230 1,104
03-04 HOU 82 82 2,692 535-1,025 0-2 361-446 197 538 735 122 22 156 204 273 1,431
04-05 HOU 80 80 2,447 538-975 0-0 389-497 208 461 669 61 34 160 196 298 1,465
Career 244 234 7,521 1,474-2,805 1-4 1,051-1,314 601 1,478 2,079 320 87 463 573 801 4,000
Playoff 12 12 405 86-152 0-0 53-72 34 57 91 14 4 26 32 51 225
All-Star 3 3 58 14-24 0-2 1-2 5 9 14 6 0 1 1 4 29
CAREER TRANSACTIONS
Drafted by Houston in the First Round (first overall) of the 2002 NBA Draft ... Signed with Houston on 10/21/02.
Season Highs / Career Highs
2004-05 HIGHS CAREER HIGHS
Points 40 vs. Toronto 12/20/04 41 vs. Atlanta 02/22/04
Field Goals Made 13 3 Times 15 2 Times
Field Goals Attempted 21 vs. L.A. Lakers 11/13/04 23 @ Orlando 01/25/04
Three Point Field Goals Made None 1 @ Golden State 03/21/03
Three Point Field Goals Attempted None 1 4 Times
Free Throws Made 14 vs. Toronto 12/20/04 14 2 Times
Free Throws Attempted 18 vs. Toronto 12/20/04 18 vs. Toronto 12/20/04
Offensive Rebounds 9 @ Phoenix 03/11/05 9 @ Phoenix 03/11/05
Defensive Rebounds 14 vs. Golden State 12/17/04 15 @ Sacramento 03/23/03
Total Rebounds 22 @ Phoenix 03/11/05 22 @ Phoenix 03/11/05
Assists 4 vs. New York 11/18/04 7 vs. Atlanta 02/22/04
Steals 3 2 Times 3 2 Times
Blocks 5 3 Times 7 vs. Miami 11/11/03
Minutes Played 41 3 Times 50 2 Times
⑶ 谁能帮忙找一篇关于中小企业财务创新的外文文献,最后还带中文翻译的..急
( 三) 注重项目的可行性, 努力降低投
资风险一个投资项目要有好的回报, 涉及多方面的因素: 首先要投资方向适当, 其次要投资时机适当, 再次要适合环境变化。项目建成后还需管理科学, 经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加,甚至使项目的预期呈反方向发展, 造成巨损失, 使企业陷入困境。因此, 企业在行投资决策时要识别风险, 判断风险, 决经营管理策后进行风险管理, 规避风险, 从而获得最大的投资效益。
1.在投资立项上要进行管理与控制对投资立项的可行性研究, 必须坚持
实事求是的原则。通过对市场的分析, 研究产品的销路和发展趋势, 工艺流程和技
术数据, 预测产品的销售价格、成本和盈利以及规避这些风险的措施。此外, 还可
以对该项目进行不可行的研究分析, 从不同角度和不同意见中分析利弊得失, 从而
取得比较切合实际的可行性研究结论。.在投资项目管理上要进行分析与控制项目投资以后, 必须加强对投资项目的跟踪管理, 不能以投代管, 投资后不闻不问, 放任自流。要充分了解投资对象的经营情况, 发现问题尽可能解决在萌芽状
态中。3.努力降低投资风险, 稳健理财, 切忌盲目扩张和分散投资中小企业强烈的成长意愿与技术开发能力、市场开拓能力及管理能力之间的矛盾, 决定了其理财思想须较大企业更为稳健, 切忌操之过急, 盲目扩展。首先, 要避免将流动资金全部用于固定资产投资,这样很容易导致营运资金周转上的紧张。其次, 要避免盲目多化经营, 不要把资金投向与本企业完全无关和管理者不具备知识、经验的领域。因为分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难, 而新的投资项目又不能形成一定规
模, 缺乏必要的经营能力和管理经验, 无以建立竞争优势。
有了投资前的科学论证, 投资后的跟踪监督, 加强管理, 再加上提取一定的投资风险准备, 可以使企业在投资活动中有效地防范风险, 取得较高的投资回报率。
( 四) 改善金融服务, 加强信贷支持1.建立现代企业制度, 健全治理结构当前, 我国中小企业普遍存在财务制度不健全, 财务报告真实性与准确性较
低, 银行利益难以保障的现象, 这些都是由企业治理结构不健全所致。而建立现企业制度, 提高自身素质是解决中小企业贷款难的重要途径。应推动中小企业制度的多元化和社会化, 实现治理结构合理化。对国有中小企业实行积极的退出战略, 走改制重组道路; 对于集体企业要推动产权改革, 明晰产权关系; 对私营企业要引导资本社会化方向, 改变家族化管理方式, 吸收现代企业制度和管理制度的要
素。在当前, 高科技中小企业应积极利用我国即将开放创业板市场的有利时机, 加
大企业改制的力度, 尽快与国际惯例接轨, 创造上市条件, 以便获得更好的发展机会。2.深化银行改革, 完善金融企业制度要把商业银行改造成资本充足、内控
严密、运营安全、服务效益好的现代金融企业。在此基础上简化其审批环节, 开发
信贷品种, 提高服务水平, 以满足中小企业合理的资金需求。
3.建立中小企业金融机构我国存在大量中小企业, 但是缺乏专门为中小企业服务的银行, 商业银行不仅与中小企业之间存在着严重的信息不对称, 而且难以对中小企业资金融通给予政策支持。因此, 建议建立政策性和商业性的中小企业银行, 专门扶植中小企业发
展。政策性银行将主要解决中小企业在创业过程中和固定资产方面对中长期银行
贷款的需求, 对需要扶持的中小企业发放免息、贴息和低息贷款; 商业性中小企业银行, 可由城市合作银行或者城乡信用合作社改制而来, 充分发挥这些区域性银行对当地经济情况比较熟悉的优势, 为中小企业服务。中国人民银行应降低中小金融
机构的市场准入条件, 支持民营资本控股或参股地方的金融机构, 以增加地方性金融机构的商业化程度。同样应指出的是,中小银行必须是真正的私人银行, 要割断其与政府的任何联系。4.大力发展中小企业的直接融资( 1) 拓宽中小企业特别是高新技术中小企业股权融资的渠道。要积极发展资本市场, 尽快建立符合中小企业融资特点的创业板市场, 努力营造上市环境, 选择有
条件的新成长的中小型高科技企业, 经过一段时间的“孵化”, 进入创业板证券市场进行融资。同时, 积极推动中小企业的股份制改造, 发挥股份制融资功能, 采取改制、兼并、联合等多种形式, 吸收民间资本、私人资本和外资进行参股, 对于具有一定控股实力的中小企业, 可以向外资转让股权, 在产权清晰、责权明确的条件下,借助于多元投资主体上市在股票市场进行融资, 逐渐使中小企业经济规模壮大,向大型企业、企业集团、集团公司、跨国公司发展。
( 2) 试点设立中小企业产业投资基金、高新技术风险投资创业基金, 增加中
小企业的资本金实力。目前, 我国的基金发展已基本具备了必要的条件。但是, 创业基金时, 首先要选择管理水平较高的投资基金管理公司充当基金管理人, 其
次基金应采取封闭式模式, 再次应大力发展证券交易场所的场外交易市场, 以解决
创业基金投资股权的转让困难问题, 增强其流动性, 吸引投资者。5.培育良好的信用环境中小企业融资时刻离不开“信用”二字, 没有良好的信用文化和健康的信用环境, 中小企业融资很难顺利开展。针对目前社会信用淡薄的问题, 应尽快建立健全中小企业信用体系, 加强信用文化建设。应建立中小企业信用信息平台, 开设政府管理的企业信息网站, 把各企业的信用状况公之与众, 实现中小企业信用管理监督社会化。还应加大对企业违约的惩罚力度, 增加违约人的违约成本, 严肃惩避银行债务的企业及其负责人。
参考资料
1. 王化成, 程小可: 《高级财务管理学》, 中国人民大学出版社, 2003;2.陆正飞: 《企业发展的财务战略》, 东北财经大学出版社, 1999;3.雷蒙德.戈德史密斯[M].浦寿海译:《金融结构与金融发展》, 上海三联书店,1995;4.沈彩虹, 沈教军: “关于拓展中小企业融资方式的研究”, 《财会研究》2005,第1 期
⑷ 百事可乐第一次来中国发生了什么错误
百事与可口的发展史
--百事的蓝色诱惑
--可口可乐 百年激情
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁蛊渌