久立集团股东

Ⅰ 路易—威登集团的大股东是谁

作为全球最大的精品公司，路易—威登集团(LVMH)总资产高达330亿欧元。而阿尔诺持有该公司47.5％的股份，是LVMH最大的个人股东。52岁的阿尔诺生性沉稳，甚至有些寡言，不喜欢在媒体上抛头露面。多年来，国际精品界一直流传着一种说法：在贴在伯纳德·阿尔诺身上的所有标签中：“法国首富”、“精品界的拿破仑”、“时尚人”等等，有一个可能更适合这位莫测高深的法国企业家：一匹穿着开士米衫的狼。在2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜上显示，这位法国人的净资产为122亿美元，排行第21位。

阿尔诺进入精品界有些鬼使神差。阿尔诺家族原本做的是建筑生意，他在大学时选修的课程也与精品行业毫无关系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安·迪奥(1905—1957)。1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后，决定投身时装界。在家族的鼎力支持下，他击败众多强手，收购了长期亏损的纺织品公司——博萨克集团(Boussac)。醉翁之意不在酒。他相中的并非博萨克，而是该集团旗下已作古的设计师迪奥命名的时装公司。1987年，野心勃勃的阿尔诺把目光投向了LVMH公司。或许是时势造英雄，20世纪80年代末正好赶上经济不景气，阿尔诺得以非常低的价格大量买进LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把LVMH这家已成功的公司纳入掌中。阿尔诺的精品帝国至此已初具规模，他下一步要做的就是让LVMH的版图不断地扩大、扩大、再扩大。他的目标是要构建一个庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而且还有名牌手表、高档葡萄酒等等。说句大白话，他要赚有钱人的钱。

LVMH所属的路易斯一弗伊顿公司(LouisVuitton)及酒类业务如DomPerignon和轩尼诗等的强劲现金流让他获得足够的财力收购各种精品品牌：手表公司、香水制造公司、免税商品连锁店、百货公司，甚至还有精品拍卖行。建立LVMH帝国过程中，阿尔诺以难于对付、严酷、冷静和机警而著称，一如别人封给他的外号“狼”。在英国黑啤公司吉尼斯公司(Guinness)和大都会公司(GrandMetropolitan)要合并成新的大都会公司(Diageo)时，他极力反对。他的反对是有理由的，LVMH在吉尼斯公司持有重要股份。后来，在阿尔诺获得一笔数目可观的补偿金后，合并才得以顺利进行。

1997年以来，该公司开设或收购了500余家商店，从化妆品连锁店到销售太阳镜和手表的专业商店等。2000年，这些业务销售收入约为24亿美元左右。精品行业是高利润率行业，像路易斯一弗伊顿酒的利润率就高达40％。零售业的利润率要远低于这个数。阿尔诺要想从零售业中大赚一把恐怕很难。

不过，好像没有什么东西能阻止阿尔诺不断的攫取。不久后他表示，INMH公司的收购季节又到了。他说：“精品是一个特殊的行业，它不像造汽车或其它工业品。你得有勇于成功的激情。我想，最起码在未来10年，我还能继续玩得很开心。”

2003年，LVMH又收购了巴黎的LaSamaritaine百货商店，持有这家130年历史的百货公司2亿美元股份。他希望将它改造成一家精品商场，专门销售各种高档商品。伯纳德·阿尔诺的胃口已不满足于精品制造，他要进入零售业，使LVMH锦上添花。

1999年夏，正当网络风头正劲之时，伯纳德·阿尔诺成立了当时欧洲最大的因特网投资基金，希望藉此建立一个强大的网上精品帝国。通过收购数十家网络初创公司，他建立了一个名为Europ@web的公司。他要与软银等公司一争高低。

伯纳德·阿尔诺还是赚钱了。他投入Europ@web只有5亿美元，光从账面上，他已赚了十几个亿。他投资另一个网络公司——LibertySurf网站仅花了5700万美元，而据Europ@web公司经理声称，现在他在LibertySurf网站的股份价值已达到10亿美元。

高盛公司曾预测，从2004年第二季度开始，精品行业将陷入低迷。这一预言放在LVMH公司身上却不灵验。第二季度，LVMH公司收入增长了12％，达29亿欧元(25亿美元)。2004年上半年，虽然主要市场增长缓慢，但LVMH公司的营业收入仍增长可观。

与2003年同期相比，2004年上半年LVMH营业收入增长了12％，达56亿欧元(47美元)。这主要得益于LVMH的时装和皮革制品分公司销售的强劲增长。上半年，LVMH时装和皮革分公司总收入增长18％，达17亿欧元。香水和化妆品分公司收入10亿欧元，增长15％，其中JAdore分公司的香水销售额首次达到1亿欧元，是十多年来第一家获得如此巨大销售额的香水公司。零售业务收入也增长了15％。轩尼诗酒则是LVMH的另一个明星。得益于2003年推出的轩尼诗纯白葡萄酒，2004年上半年轩尼诗酒总营业收入增长了23％。

该公司预测，全年的总收入及营业收入增长不低于10％。而在精品行业排在第三位的古弛公司却降低了全年的销售和利润预期值。面对大好形势，最高兴的莫过于伯纳德·阿尔诺了。不过，业内专家越来越担心，由于伯纳德·阿尔诺的手伸得太长，进入了一些利润率远低于精品行业的领域，LVMH的前景可能会受到影响。

Ⅱ 股东合作怎样才能长久(2)

故，企业股东团队和睦与否，关键取决于大股东的胸襟与人格魅力。股东团队最好的组合是“领袖”加“英雄”，如科达机电，卢勤便是科达的领袖，早在上市前他就物色好了总经理人选，自己出任董事长一职，把总经理一职让给更专业、更有能力的小股东担任，边程就成了科达的英雄，他接任总经理后让科达得到了很好的发展，成功兼并恒力泰，带领科达人登上陶机行业的亚洲老大、世界老二的地位，且成为资本市场上非常坚挺的一支股票。“卢边配”是行业典型的领袖与英雄组合，这也许是科达的成功之处。再如霍炽昌创办的新中源集团，一开始他只做董事长，总经理由霍镰泉担任，霍炽昌就是新中源的领袖，霍镰泉就成了新中源的英雄;这种领袖加英雄的“双霍配”，让新中源成为行业的航空母舰，率先在全国各大陶瓷产区进行战略布局，最终成就了新中源今日之行业地位。对比之下，行业内大数企业都是大股东集董事长、总经理于一身，企业没有领袖人物，大股东充其量成了企业的英雄，企业经营成败全在于英雄式大股东的表现与掌控。所以，大股东文化决定企业的文化，更决定企业的命运。大股东长期占据董事长兼总经理的位置，企业规模停止不前，赢利能力较差，不仅没有让企业和自己的股权增值，还拖累并损害了小股东的利益，小股东就会对大股东不满;企业经营长期得不到改善，小股东就会联合起来挑战大股东的经营权，如要求大股东让出总经理的职位，甚至让出董事长的职位，在企业小股东和管理干部当中选举产生，或高薪向社会聘请能人担任总经理。雷士照明便是二股东联手小股东把大股东踢出董事会，罢免其总经理职务，然后在二股东和小股东当中产生董事长、总经理。还有一种常见的情况是大股东作为企业的董事长、总经理，在没有深思熟虑和充分沟通的情况下，突然对小股东采取极端处理的方式，从而导致与小股东之间的矛盾激化，如宝丽××。企业真的到了这样的地步，股东间的矛盾不可避免升级，最终上升到政治斗争，弄不好企业就会陷入经营困境。 二、拥有共同的经营理念、使命、愿景和目标 大股东除要有胸怀和人格魅力外，还要不断思考如何正确经营企业，企业的经营理念、使命、愿景和目标是什么，如何与小股东达成共识，如何与全体干部员工达成共识。西游记中的唐僧团队，拥有共同的信仰：一心向佛。拥有共同使命、愿景和目标：西天取经。尽管遇到重重艰难险阻，但师徒四人最终完成了西天取经的使命。如果企业没有明确、统一的经营理念、使命、愿景和目标，那么，股东、干部和员工的思想就很难统一;各有各的想法，企业就没有向心力和凝聚力，也就没有战斗力和竞争力;大家不清楚自己应承担什么责任，企业的方向和前途在哪里，目标是什么。就会认为做与不做区别不大，做多做少一个样。这样的企业一定做不好，也活不久。 三、建立健全完善的约束机制 股东间的和睦相处，取决于企业有无良好的制约机制。如西游记唐僧团队，孙悟空本事最大，观音非常清楚，唐僧未必管得了他，他也未必臣服于唐僧，于是在孙悟空头上安置了紧箍咒，这便是制约机制，而且要求唐僧迫不得已情况下才能念咒惩罚孙悟空。创办经营企业，一开始，股东之间就要约定经营规则，如股东不能安排家属、亲戚进入自己企业工作;股东自己和家属、亲戚不可以直接或间接做自己企业的供应商;股东兼任经营层职务的，不允许以权谋私损害企业和股东利益;目标任务与业绩考核原则;任免干部原则;利润分配原则……共同约定不论大小股东，违背了怎么处理，处罚、赔偿、免职或减持股份等等。 四、营造相互信任的合作氛围 信任是合作的基础，大家认同大股东出任董事长并兼任总经理，小股东就要信任、拥护、服从和支持大股东的领导和管理;同样，大股东提名并聘任小股东担任副总经理，也要信任、支持小股东的工作。在日常管理工作中，有任何理念、目标和工作上的偏差或失误，股东间当面指出，绝不背后议论和指责，当事者应主动承认错误并予以改进。更要杜绝股东利用自己的股东身份，在企业里拉帮结伙，私立山头，散布不利于团结的言论，损害公司的利益。 五、有效的沟通机制 有效沟通机制的建立，有利于股东间消除误会，减少或避免矛盾产生。大股东乐于沟通很重要，不论是自己与小股东，还是小股东之间或小股东与干部、员工之间存在误解，都要及时、主动进行有效沟通，把误解、误会消灭在萌芽初期。身为大股东，要善于倾听，防止摩擦，平息争端。乐于沟通是态度问题，善于沟通是技巧问题;有效沟通，态度是关键。 总之，大股东的胸怀与人格魅力起着决定性的作用。大小股东人品过硬、理念相通、志同道合、相互信任、遵守规则、取长补短、有效沟通……有了这样良好的基础，股东合作就一定能够长久。

Ⅲ 浙江久立特材科技股份有限公司的发展历程

久立特材1988始发展历程
1988年 7月，久立的创业者们自筹50万元，贷款95万元，久立的创建者创建“湖州金属型材厂”，开始了艰苦的创业。
1988年 10月，不锈钢无缝钢管试产成功，投入批量生产。
1989年 6月，在与上海电缆研究所正式签订MI电缆转让协议书的基础上投资成立“湖州防火电缆厂”。
1990年 9月，“湖州金属型材厂”更名为“湖州不锈钢管厂”。
1991年 1月，湖州防火电缆厂与上海电缆研究所组建科研生产联合体； 5月，投资220万元的不锈钢管生产线二期扩建项目开始建设；
6月，通过逐步完善建立了理化检测室。10月，防火电缆产品获得省公安厅消防局颁发的生产许可证；
1992年 1月，不锈钢无缝钢管获得冶金部颁发的生产许可证； 8月，湖州防火电缆厂移地建设。
1993年 4月，第一台Φ76mm、年加工能力为5000吨的穿孔机组上马； 6月，创建成立“湖州不锈钢冶炼厂”；
11月，组建成立浙江久立不锈钢集团公司，下属有钢管厂、电缆厂、穿孔厂、材料厂和机修厂等五个分厂，实行两级核算。
1994年 2月，湖州防火电缆厂更名为“湖州盛昌耐火电缆有限公司”；
3月，浙江久立不锈钢集团公司改制为员工参股的股份合作制企业；
3月，向国家商标局申请注册“久立”、“JIULI”及图形商标，包括所有产品及42大类产品全方位注册。
1995年 3月，第一版《企业识别手册》完成，公司开始全面导入CIS；
4月，经改制成立“湖州久立不锈钢管有限公司”和“湖州久立不锈钢材料有限公司”；
5月，中、大口径不锈钢焊接管投入试生产。
1996年 4月，浙江久立不锈钢集团公司改制为有限责任公司，并改名为浙江久立集团有限公司；
4月，经改制成立“湖州久立耐火电缆有限公司”；
12月，国家重大科技成果产业化项目——年产3000公里氧化镁矿物绝缘电缆示范生产线经国家计委批准建设；
12月，被省科委、省计经委列入“浙江省区外高新技术企业”。
1997年 10月，被国家列为全国第二批现代企业制度试点单位；
12月，由湖州市财政开发公司、浙江久立集团有限公司职工持股会等5家法人发起成立“浙江久立集团股份有限公司”，股本总额
为5000万元；被省科委评为“省级星火示范企业”。
1998年 1月，由湖州市财政开发公司、浙江久立集团有限公司职工持股会等5家法人发起成立“浙江久立集团股份有限公司”，股本总额
为5000万元；被省科委评为“省级星火示范企业”。
1月，湖州久立不锈钢管有限公司通过中国方圆标志认证委员会ISO9002:94质量体系认证，不锈钢管产品同时获得方圆标志产品质
量认证；
2月，浙江久立集团股份有限公司工会成立； 3月，通过资产重组，控股湖州华能硅微粉有限公司；
9月，“久立新村”一期工程开工建设；
12月，更名为浙江华能硅微粉有限公司 7月，以530万元收购上海美亚管材有限公司，重组建立了上海久立不锈钢管有限公司。
1999年 3月，集团公司党委成立；取得自营进出口权，成立进出口部；
4月，尝试低成本扩张兼并湖州市原国有企业——湖州特钢厂，组建湖州久立冶金实业公司；
10月，“久立”牌不锈钢管获得“浙江名牌”称号；
12月，上海久立不锈钢管有限公司迁回镇西，新建4500平米的小焊管厂房，扩建小焊管生产线。
2000年 7月，湖州久立材料有限公司实行租赁经营；
11月，湖州铁佛门窗有限公司转制。
2001年 8月，在杭州设立“浙江久立实业公司”；
9月，特钢公司举行2#电炉竣工投产典礼，叶荣宝副省长为2#电炉点火；
12月，通过两轮改制，集团公司股份全部实现人格化。
2002年 1月，穿孔公司被批准为民政福利企业；
6月，特钢公司实施股份人格化的转制；
7月，中止湖州久立材料有限公司租赁经营；
12月，湖州华能硅微粉有限公司因资不抵债宣告破产。
2003年 1月，集团公司搬迁至新大楼办公；
8月，成立“久立不锈钢工业园公司”筹建小组；
9月，电缆公司产权转让给世界500强的美国泰科公司，不锈钢成为公司唯一的主营业务；
10月，企业ERP工程全面实施；与湖州乔兴建筑公司合资设立浙江久立乔兴钢构工程有限公司；
11月，不锈钢焊接管获得中国冶金产品实物质量最高奖——金杯奖；
12月，按照专业化管理的要求，将钢管公司下属生产单位分设为无缝管、焊接管和大焊管三个分厂；当年不锈钢管年产销量首次突
破万吨，达1.13万吨；投资1.6亿元的特钢公司连轧项目前道工序——管坯生产线顺利投入试生产。
2004年 3月，特钢公司3#、4#电炉和2#AOD精炼炉建成投产，使特钢不锈钢炼钢能力达到15万吨；
4月，特钢公司不锈钢管棒线材连轧项目全线贯通并投入生产；
6月，与意大利某公司达成购买3500吨热挤压机协议并正式签约，标志着热挤压项目正式启动；
7月，大焊管移地改扩建项目破土动工；
12月，3500吨热挤压项目在久立不锈钢工业园开工建设；
12月，收购浙江久立乔兴钢构工程有限公司部分股份，使集团公司占该公司的股权达到74.928%。
2005年 1月，年产16000吨不锈钢大焊管移地改扩建项目一期工程完工，投入生产；“久立”商标荣获中国“驰名商标 ”称号，“久立
”牌不锈钢管被批准为国家免检产品；
4月，经浙江省人事局批准设立博士后科研工作站；
8月，“久立”英文商标国外注册成功； 9月，创立浙江久立不锈钢管股份有限公司；
10月，国家统计局出版的《中国大企业集团》一书中，公司2004年位居796位，比上年前移177位；在全国工商联“上规模民营企业
”调研排序中，公司跻身全国民营企业500强，位列第230位；
11月，浙江久立不锈钢管股份有限公司被认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”。
2006年 3月，市委书记孙文友在市委常委兼秘书长吴水霖、副市长倪琳妹及市发改委、经委等有关部门负责人陪同下就科技创新等问题来
我久立集团调研、考察 5月，省级技术研发中心成立；
7月，根据有关媒体报道，全国民营企业排序，久立被列为212位，比上年前移18位；
8月，引进的、国内最大的3500吨热挤压机热试车成功；
10月，3500吨热挤压机正式投产；久立集团20周年庆典。
10月，湖州久立管件有限公司注册成立，11月份开工建设。
2007年 2月金德水副省长来我公司调研考察；集团公司第四届第一次股东大会胜利召开；
3月 集团公司召开第三届工会会员大会；公布“年功工资细则”；
5 月马以市长来到久立挤压公司调研；中共久立集团第二次党员大会胜利召开；
5-8月 穿孔公司整体搬迁到工业园；
6 月周志江董事长当选为浙江省商会副会长；
8月“浙江久立不锈钢管股份有限公司”更名为“浙江久立特材科技股份有限公司”；
浙江省2007重点建设项目“年产20000吨超超临界电站和大型换热器耐温、耐压件项目”开工
11月，湖州久立管件有限公司通过质量管理体系认证，取得 CCIC 颁发的 IS09001：2000 质量管理体系认证证书。。
2008年 3月8日，冷凝器用317L不锈钢薄壁焊接管通过省级新产品鉴定；
4月和7月， 超超临界电站锅炉用ASME CODE CASE 2328-1不锈钢无缝钢管分别通过中国工业联合会技术鉴定及全国锅容标委技术评
审，该产品达到国际先进水平，可替代进口；
4月，我公司喜获南浔区首届“新象新牛”企业之“新象”奖；久立品牌获得“湖州市出口名牌”称号；
5月，年产千吨钛合金精密管项目正式投产；
7月，公司参与《锅炉、过热器、换热器和冷凝器用焊接管奥氏体钢管》国家标准起草；
8月，穿孔公司用110mm锥形穿孔机成功生产出 直径189mm大口径不锈钢荒管；
8月，“大型换热器用超长U型不锈钢焊接管”和“超超临界电站锅炉用TP347H不锈钢无缝管”通过国家火炬项目验收；
8月，《员工带薪年休假实施办法》和《关于年金的实施细则》下发执行；
10月，《精益管理实施条例》下发执行；
10月，公司荣获2008“浙江省高新技术企业100强”称号；
12月，在镇西老厂区生产了20年的无缝管分厂整体搬迁至久立工业园。
2009年 1月22日，凝汽器用钛焊接管预制批通过技术鉴定；
2月，应对美国双反调查，公司得到全国唯一一家最低“双反”税率；
2月，公司蝉联南浔区“金象奖”；
2月，周志江董事长荣获“全国钢铁行业劳动模范”；
3月，“大直径焊接管自动跟踪装置”获得国家发明专利证书；
3月，大型电站用耐海水腐蚀铁素体不锈钢焊接U型管通过省级新产品鉴定；
6月，久立集团被省政府列为全省145家龙头骨干企业之一；
6月，超超临界电站锅炉用TP310HCbN不锈钢耐热钢无缝管通过技术成果鉴定；TDJ-G3镍基耐蚀合金油井管通过专家鉴定；
8月，特材科技股份有限公司和挤压特殊钢有限公司获得《民用核安全机械设备制造许可证》，标志着久立不锈钢管批量进入核电
领域；
8月18日，国内首条大口径不锈钢连续焊管生产线建成投产；
9月7日，浙江久立特材科技股份有限公司IPO获证监会发审委审核通过。这是自证监会恢复IPO审核以来浙江省通过证监会发审委审
核的首家企业；
10月，国家统计局发布中国大企业集团竞争力排序名单，久立位列第57位；
11月20日，国家证监委下发了《关于核准浙江久立特材科技股份有限公司首次公开发行股票的批复》（证监许可[2009]1196号）。
久立特材的股票代码为：002318；
12月11日，久立特材在深交所正式挂牌上市。

Ⅳ 中国平安集团的大股东有谁

谁控股不知道，但股东中的汇丰银行隶属汇丰集团，是英国人在十八世纪发起成立的，总部在伦敦。

Ⅳ 公司成立不久,股东就要求退出,但他没有缴纳股金,要承担什么责任

这个不需要承担什么责任。名乄是股东，但又没有交纳股金，说明他在公司里就没有股份，在公司内也没有什么职务，只是挂了名字，他要退岀就把各字去掉就完了。

Ⅵ 公司刚成立不久就有原始股东退出，然后调整了持股比例，剩下的股东需要同比例增加运营资金吗

不确定。
如果原股东以股权对内转让方式退出，其持有股份被剩下股东买入，则买入股权的股东需要调整持股比例，未受让股权的其他股东持股比例不变；
如果原股东以股权对外转让方式退出，其持有股份被新股东买入，则新老股东的持股比例不变；
如果原股东持有股份转让不不去，以公司回购，减资方式方式退出，则剩下股东持股比例调整，并不涉及追加运营资金。

Ⅶ 湖州久立集团何时上市

几年前就已经上市了吧 是周志江 总部在我老家那 湖州镇西

Ⅷ 浙江久立特材科技股份有限公司的十大股东

截至日期:2012-06-30 公告日期:2012-08-07 变动原因:来自中期业绩报告 股东名次 股东名称 持有数量(股) 持有比例(%) 冻结数量 质押数量 1 久立集团股份有限公司 131960953 42.3000 0 0 2 美欣达集团有限公司 67859999 21.7500 0 0 3 周志江 9552960 3.0600 0 0 4 兴业国际信托有限公司-新股申购<建行财富第一期26期> 4870303 1.5600 0 0 5 李郑周 4278217 1.3700 0 0 6 蔡兴强 3997934 1.2800 0 0 7 兴业国际信托有限公司-新股申购建行财富第一期(7期) 3387815 1.0900 0 0 8 陈培良 3095091 0.9900 0 0 9 国信证券股份有限公司 1807300 0.5800 0 0 10 徐阿敏 1198381 0.3800 0 0

Ⅸ 控股股东占据董事会几个席位

绝对控股股东(absolute holding stockholders) :控股股东拥有50%以上的有表决权的股份，能绝对保证对控股子公司的高管的任命和经营
相对控股股东(relative holding stockholders) :拥有的股份不足50%，但仍能决定子公司的高管和经营，一般情况为不足50%股份的第一大股东，或受其他股东委托，合计具有最多投票权
至于占多少个席位那要视情况而定了