绩效考核股东斗争

㈠ 很想了解对于公司管理层的年度绩效考核如何操作！（如股东、总经理、副总等）

先开会吹风，大家应该取得共识；
在去年完成情况的基础上，确定公司全年的工作目标和经济指标，把这些工作目标和经济指标分解到个人；
分别签订年度绩效考核目标责任书，把工作目标和经济指标作为主要考核，安全生产目标什么的也可以包括在内；
年底时根据签约人完成情况，按对应的奖惩约定进行兑现；

㈡ 如何对董事会进行绩效考核

董事会进行绩效考核步骤：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
3、关注考核的重点：考什么
4、考核指标的设置：如何考

具体如下：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。

2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
①考前：股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解；
②中期：对经营层进行激励和约束；
③后期：根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。

3、关注考核的重点：考什么
①对执行董事实行双重考核：一方面作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核；另一方面按照高管人员考核标准进行考核；
②对董事进行全方位考核：从考核内容上看，对诚信品德、工作能力和工作业绩进行了全方位考核。

4、考核指标的设置：如何考
①考核指标的分类：财务方面的指标如收益增加值，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献等；
②建立董事会考核表。

㈢ 股权激励与绩效考核到底是什么关系

您好，股权激励：分为激励和约束。绩效考核就是起约束作用。股权就是起激励作用。
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
绩效奖金，也称一次性奖金，绩效工资的实质是“岗位价值押金”。是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。绩效奖金对于绩效不良者不会进行罚款。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

㈣ 绩效考核：是否一定需要强制分布

2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。 langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗？不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。 2、 实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。 其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。 Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。 在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。 另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义；另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。 而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。 qxj189810: 第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。但是存在以下两个问题： 1、如何预设目标？并能保证这个目标是合理的？而不是高了或者低了？ 2、如何选择评分标准？达成目标的何种程度得多少分？第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。 要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求： 1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权；其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。 2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。 Jadecheng：1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。

㈤ 怎样做好绩效考核

你好，你问的问题很难回答的，缺了太多资料。提供几点给你参考吧。
从角色上分：
1.如果你是总经理，或者是主管绩效考核方面的高层主管。
绩效考核的主要目的，是为了完成企业的战略。企业战略都很虚，没有实行的途径。例如：成为全球最具影响力的XX企业。这些战略都是蒙股东和社会的。根本不具备实现的指标。所以，必须把战略再转化成阶段性的战略目标。例如：三年内营业额达到100亿人民币；利润率超过23%；等等。只有这些具体的，量化的指标，才能衡量企业的表现。当这些战略目标都完成的时候，我们认同你已经完成企业战略。而这些目标，不是总经理就能完成的，是需要全公司的员工一起努力。这时候的问题，就是怎么让大家劲往一处使。人力资源的作用就是这样，他们要提供合适的方法帮助企业实现企业目标。绩效考核，就是其中一种方法。学生为什么会努力学习，因为要期中考、要期末考、要高考。这些考试，就是一种绩效考核。当大家都关注某几项指标，影响这些指标的行为就会比较突出。缩小来看，公司现在关注营业额成长，人力资源就会把营业额作为很重要的绩效考核指标。员工就会希望在这方面尽量表现，因为这直接影响他的收入。
所以，如果你是高层主管，想把绩效考核做好，那就全力支持人力资源的政策。绝对不要擅自干预，外行领导内行，结果因为你的干预造成绩效考核失败，你还一定会把责任推给人力资源部。我顾问过得很多公司，都有这样的行为。但是，他们一直发展不大，在确实了解了绩效考核的作用，并且全力支持人力资源部之后，才开始有强大而健康的发展。
第二，如果你是人力资源部的主管。
首先，你问出这个问题，表示你的能力并不适任人力资源主管这个职位。如果你真的想在人力资源上发展的话，建议你立刻向领导反应，并且辞去人力资源主管的工作。HR所占的立场，一切以实现公司目标、维护企业利益作为出发点。即使是你，不具备人力资源主管的能力，也必须立刻让出这一个重要位置。
人力资源主管，为了完成企业的战略目标，要使用合适的绩效考核或绩效管理工具。绩效考核的方法很多种，像目标管理、360度考核、平衡计分卡、KPI，KRA等等。不管那一种，都具有一定的管理效果。而且随着深入程度不同，成本也不一样。各自也有自己的缺点，不可以照搬别的公司的成功经验。举例来说，波音747的发动机好吧，动力足，速度快。可是你开的是奥拓，把747发动机装上去，还没走就散架了。依照你公司现在的规模，及人员成熟程度，去选择目前合适的绩效考核方法。
一般来说，人员少于100人，而且大部分还不太成熟的企业，比较适合采用目标管理。这种最基础的绩效考核办法，成本低，容易操作。当然也有很多漏洞及困难。不过，他可以让每个员工都明确了解企业要开始重视绩效和客观评价员工表现。员工人数500人，光依靠目标管理，可能不太合适了。应该对不同层级的主管，采用一些KPI的管理办法。人员规模再扩大，而且企业的信息化管理和管理成本的投入加大了，可以考虑平衡计分卡。当然，以上的数字仅仅是参考的数值，你要确实评估自己公司的情况，才决定使用那一种方法。360度绩效考核，是我最反对在中国推行的一种绩效考核办法。在中国，经历过那么多次斗争沉淀下来的经验，所有员工只会把360度绩效考核当做一种有效的报复及打击对手的工具。我还没看过任何一家在中国使用360度绩效考核办法成功的企业，包括惠普中国。
选定绩效考核办法之后，不是马上实行，而是先争取企业高层的认同与支持。任何变革都会出现阻力，尤其和大家收入有关的变革。之后，再密集的宣传考核办法，并且培训所有的主管。主管是绩效考核的最重要责任人。不是人力资源。人力资源仅仅是提供方法和表格，实际操作的一定是主管。只有他们才真正了解每个员工的表现，才能客观的评价。而且，一定要把绩效考核的成功与否，作为评定每个主管的重要指标。不然他们才不会重视，平常都已经很忙了，人力资源还要过来烦。
第三、如果你是企业的各级主管
绩效考核，是人力资源提供给你的有效管理工具。你一定要好好的学习怎么使用。因为绩效考核直接和每个员工的收入挂钩，所以，能产生最大的激励作用。你想让每个员工都依照你的要求来表现，那就好好的运用绩效考核的工具。当然，绩效考核免不了会得罪人。不过如果不客观的做出绩效考核，你就是在陷害自己。把表现好的评价低了，这个优秀员工可能走人；把表现不好的评价高了，也只会让别人觉得主管好糊弄，结果大家都老糊弄你了。客观、全面的评价每个员工的表现，是主管最基本的要求。注意类己效应、注意光环效应、注意近期效应、避免出现过严和过宽的问题，平常就老实的记录员工的各种表现。注意沟通的方式方法，多沟通，多指导。基本上就可以比较客观的做好绩效考核。
以上几个原则建议，希望能对你有帮助

㈥ 企业绩效管理难点有哪些

首先，我们来对案例涉及的企业背景做一简单介绍。该企业是一家中型企业，下设人事部、财务部、投资部、工程部、销售部、预算管理部等六大部门，目前员工60多人。该企业通常在年终对员工进行民主测评，测评结果和员工奖金挂钩。由于测评工具比较简单，实际上并未起到区别优劣的作用，年终奖分配时只能由管理层在企业内部进行"平衡"，企业中的平均主义气氛十分浓厚。
该企业高层充分认识到以往的管理模式已经严重制约了企业的发展，遂决定配合公司的战略转型，开始在企业中推行全新的管理模式，其中很关键的一项就是绩效管理。然而，随着新的管理模式在企业中的推广，该企业的高层和人力资源管理人士发现围绕绩效管理出现了以下棘手难题：
一、难以设定规范的考核项目。
以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出SMATT的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。
二、绩效考核环节差强人意。
绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现"互相拔高"、"你好我也好"的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
三、绩效管理体系很难发挥整体效果。
从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的"四大脱节"，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响;目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价;季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差;绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
其实，上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程常常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通病，但是由于这些问题往往和企业的组织结构、业务流程、企业文化以及绩效管理体系本身的科学性等息息相关，解决起来的难度比较大。许多企业绩效管理的结果不尽如人意，原因也在于此。
从笔者为各类企业服务的经历来看，这类问题其实并非绝症，企业可以考虑依次从以下几点入手：
一、完善企业的绩效管理体系。
和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。
二、建立真正有效的目标管理体系。
目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现"计划经不起变化"的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。
三、制订有效的企业绩效管理实施计划。
绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是"运动式"地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

㈦ 求问绩效考核为何总是让人不满意

绩效考核虽然在中国企业导入时间不长，但普及速度却是相当惊人，还有比普及速度更惊人的是绩效考核结果总是不能让人满意。 绩效考核像一剂壮阳药，普遍感到阳气不足的中国企业纷纷争相购买。吞服这剂猛药后，不同企业的药物反应迥然不同。个别的服后得意的说“我好他也好”，但绝大部分服后认为“疗效不如广告！”。 笔者从事绩效考核多年，认为无论企业在谈到绩效考核时，说的如何有效，当真正让他谈谈他的企业实施的绩效考核有何疑惑和不足时，总是会让他滔滔不绝。很显然，目前中国的企业实施的绩效考核，都是痛并咬牙坚持着。2006年，国家人力研究中心做了一次调查，认为比较满意的不到35％。我怀疑这35％的也有违心的成分。 绩效考核让人不满意是不争的事实，肯定会有人困惑：那为什么企业还都抱着不放呢？很显然，没有绩效考核企业会怎样呢？！ 绩效考核很难争论出个结果，但绩效考核的必要性已无容置疑，要不然就不会作为上市公司的一个重要指标了。就像足球比赛有误判一样，让人不满意同样是绩效考核的魅力所在。试想，有哪一个管理理论和工具让人十分满意呢？4P、5S、6西格玛、ERP还是TQM等等，都有不尽人意的地方。只不过，没有绩效考核这么让人敏感，所以绩效考核作为一种管理工具，就显得越发让人讨厌。 在企业对绩效考核的称呼很多，有人将其比喻为企业的安全带：有用但不想带，因为他让人不舒服；有人将其比喻为企业管理者的缰绳：领导愿用，员工肯定烦透了；有人将其比喻为烫手山芋，生怕放在自己手里想法尽快传出去，尤其是人力部门；有人将其比喻为鸡肋：食之无味，弃之可惜！当然也有领导把其比喻为樱桃树：好吃，难栽；也有领导把绩效考核当作政治工具，大搞政治斗争！ 绩效考核为何让人不满意呢？可能是很多人特别是领导者困惑的东西。我认为至少有以下几点：1.绩效的定义。虽然绩效成为许多人的口头禅，但问其什么是绩效，他未必能回答得出来。绩效是结果，是行为，还是素质等等，是仁者见仁智者见智。就像管理和经营这样的概念一样，没有统一的定义，根据企业的战略目标和领导的个性等有关系。2.绩效的特性。绩效有三性：多因性、多维性和多变性（应该还有差异性）。因此绩效注定是很难测评出准确结果和先后顺序的。若把绩效考核比喻成一项体育运动的话，她不是百米赛跑，结果让人心服口服；她更像艺术体操，评委评出的结果和运动员、教练员已经观众心里的结果肯定不一样。3.绩效考核的效果和结果应该由谁来评价？绩效考核的作用，应该由企业的领导或者董事会、股东来评价。但进行测评绩效考核满意度时，企业常常让员工当评委。你让感觉最不舒服的人当裁判，你还能得到好的的评价吗？我认为，评价一个企业一般要从员工、股东、客户和社会几个维度来评价，绩效考核应该主要为股东服务，应该由股东和董事会来评价。但也不能只关心结果而忽略企业文化和人本管理的问题，因此我认为应该主要由股东、公司领导、管理部门和员工代表老评价，而且要分配不同的权重。4.若从员工角度来评价绩效考核，不满意的原因可以由公平理论来解释。根据公平理论，任何人都认为自己的贡献比实际贡献大，比别人的贡献大。因此，由考评体系或者说评委评出的结果肯定让被考核者认为“不公平”。5.什么是满意？满意本来就是一种感觉，因人而异，因企业文化不同而不同。但考核结果，是一种确切的结果，关乎个人利益和前程的结果，因此要让被考核者说满意，除非都升职都加薪。很显然，什么让我收益并且最收益，我就满意谁吗？！6.企业领导对绩效考核的定位和理念认识问题，以及由此带来的绩效管理体系执行的走样和走形问题，也是导致不满意的原因。7.绩效管理体系的缺陷和培训不到位问题。起草绩效考核体系的对此理论不精通，自然导致绩效考核流程不科学不严密，操作性不强，甚至南辕北辙，效果肯定不好；再者好的绩效体系只能说明领导和人力部门认识到位了，若培训不到位，大批的直线经理和被考核者不理解不认同，这样的考核环境，如何保证绩效考核深入人心？8.公司基础管理不匹配，考核人信息掌握不到位，主观意识作崇等等也会严重影响绩效考核的效果，自然也会导致不满意的结果。 当然，绩效考核的问题还有很多，关于产生绩效考核不满意度原因也还有很多，笔者认为这都不妨碍绩效考核在企业的作用和价值。绩效考核作为一种相对比较容易操作和见效的管理工具，只要企业认识到位，定位准确，操作得力，措施配套，持之以恒，一定能够使企业的员工和团队学习力和竞争力逐步增强，并与企业管理、企业文化等彼此互动，共同推动和促进公司战略目标的实施和公司价值的实现。

㈧ 如何对董事会进行绩效考核

董事会进行绩效考核步骤：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
3、关注考核的重点：考什么
4、考核指标的设置：如何考

具体如下：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。

2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
①考前：股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解；?
②中期：对经营层进行激励和约束；?
③后期：根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。

3、关注考核的重点：考什么
①对执行董事实行双重考核：一方面作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核；另一方面按照高管人员考核标准进行考核；
②对董事进行全方位考核：从考核内容上看，对诚信品德、工作能力和工作业绩进行了全方位考核。

4、考核指标的设置：如何考
①考核指标的分类：财务方面的指标如收益增加值，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献等；
②建立董事会考核表。