国美电器10大股东

Ⅰ 国美电器的国美吞并大中

国美电器此次收购大中其实是8年前一场交易的延续。在2005年到2007年，当时的家电连锁业进入兼并重组期，巨头之间硝烟弥漫，继国美收购永乐电器之后，大中电器也传出要“卖身”，引发了苏宁、国美的争夺，并在2007年12月的短短数天内上演了一幕跌宕起伏的反转剧，最终苏宁退出，国美闪电入主大中。
交易历时8年
根据双方签订的协议，国美当时并非直接收购大中，而是一个曲折的分步走方案。国美电器由其附属公司天津国美商业咨询管理有限公司（简称天津咨询）出面，通过银行向一家投资控股公司北京战圣提供36亿元贷款，北京战圣用贷款收购大中电器的全部注册资本。
国美昨日在公告披露，经过多次延期，该项贷款将在2015年12月4日到期，而本次交易实际支付的金额将会部分与上述36亿元贷款相抵消。
与此同时，凭借贷款以及相关协议，国美天津咨询获得了北京战圣授予的随时收购大中全部或部分股权的“独家购买权”，并通过委托经营协议对大中旗下零售门店进行管理及经营、收取管理费，以确保取得大中的全部经济利益。
对于为何采取这样的方式，国美当时对外解释说，对方希望尽快完成收购，但股权收购需要相关部门的审批，短时间内难以完成，采取第三方的方式可以尽快接手大中。此外，通过托管将大中电器整合和经营好，再在适当时装进上市公司中。
家电业资深人士刘步尘分析认为，国美集团的家电零售业务实际上分为三块，即上市公司部分、非上市门店、大中电器，国美此次正式收购大中是要将后者放到上市公司中，和目前国美的上市资产相比，大中电器更为优良，此举有助于提振投资者信心和股价表现。
外资减持黄光裕增持
事实上，自去年年底以来国美电器及国美控股频频进行资本层面的运作，包括试图入股徽商银行未果、入股港股传媒公司中国星文化(08172.HK)、增持中关村（000931）布局医药产业，此外近日有报道称国美已将此前出售的地产项目收回自己手中。有分析认为，这些资本运作是国美系在为黄光裕归来做先期布局。
同时，记者注意到，上半年外资股东纷纷借机减持，黄光裕夫妇则加以增持，进一步强化了对上市公司的控制权。国美电器控股（00493.HK）的股权变动记录显示，贝恩资本今年1月已清空了所持全部股份，贝莱德集团的持股从7.79%下降到4.74%，黄光裕、杜鹃夫妇则在5月26日增持了4.5亿股，持股比例从32.43%上升到35.08%。
据了解，大中电器在北京发展30多年，门店超过60家，财报显示，截至2015年3月31日，大中的资产净值为41.3亿元，2014年、2013年的税后净利分别为1.56亿元、2.02亿元。

Ⅱ 国美股东表

主席兼行政总裁：陈晓；副总裁：王俊洲、魏秋立；执行董事：伍健华；非执回行董事：孙强；独立非执行董答事：史习平、陈玉生、ＭａｒｋＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ
Ｇｒｅａｖｅｓ、刘鹏辉、余统浩、ＴｈｏｍａｓＪｏｓｅｐｈＭａｎｎｉｎｇ
。

Ⅲ 国美电器的大股东

黄光裕

黄光裕失去控制权，但是仍然是国美的最大股东，主要不增发股票稀释黄的股权，黄在国美的地位不会动摇。

按照目前的股权比例，只要国美挣钱，黄就能获得1/3的收益。国美黄光裕方美有通过决议，并不代表股东都偏向陈晓，只是担心动荡会引起股价剧变，才选择保持现状。

只要黄方有合适的人能掌控国美，形式就会改变，所以结果对黄的影响不大，只是控制权没了，所有权还在手上。

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企业战略

1、供应链

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

2、门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。

通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。

3、采购模式

2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。

当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

4、物流运输

1998年，国美在中国家电零售行业，成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，提高物流系统的运作效率。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。

项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。

5、黄金电商

2014年9月19号，一家3500平方米的黄金零售门店即将在北京西三环开业，这家门店的主人就是黄光裕。虽然黄光裕仍深陷囹圄但并不影响他对国美的全盘掌控，上半年国美电器上半年营收291.2亿元，同比增7.4%；净利润6.9亿元，同比增115.2%。

更为喜人的是国美线上交易额同比提升53.7%，其中二季度单季提升64.8%。

黄光裕为国美的黄金生意设计了一条以线上为主、发展线下的O2O商业模式。2014年3月，多边金都网上商城上线。其未来的规划是要在2020年，线上业务要覆盖全国，甚至明确要求“并不追求店面数量”。多边金都的线上零售渠道共有四个。

除了自己的网上商城，国美在线已经上线了“多边黄金”的入口。此外，国美还选择了在天猫与京东开店。从天猫和京东的实际销售业绩来看，显得相当惨淡，天猫的店铺首页促销甚至还是7.18上线时候的。

Ⅳ “国美电器”控股权之争的公司法解读

本次国美之争的确是个历史性的事件，但是我对事件本身没有太大的兴趣，而是对其双方斗法所依之法理根据和在中国公司法框架下之公司组织结构发生了浓厚兴趣。这样的事件我在山东也遇到过类似的一次，我为此特意购买了一本公司法，本详细的阅读以解答自己的内心中的一些疑惑。

1、国美电器是谁？

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册。

首先将公司注册在百慕大，说明国美是一家“离岸公司”。
离岸公司的定义：世界上一些国家和地区（多数为岛国）近些年纷纷以法律手段制订并培育出一些特别宽松的经济区域，这些区域一般称为离岸法区。而所谓离岸公司就是泛指在离岸法区内成立的有限责任公司或股份有限公司。当地政府对这类公司没有任何税收，只收取少量的年度管理费，同时，所有的国际大银行都承认这类公司，为其设立银行帐号及财务运作提供方便。具有高度的保密性、减免税务负担、无外汇管制三大特点。世界比较著名的离岸法区有英属维京群岛、百慕大、开曼群岛等地。
2、何为有限责任公司、股份有限公司与控股有限公司之间的分别？

根据中国《公司法》的规定，有限责任公司是指股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司是指全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。在中国《公司法》的框架内并没有控股公司的定义和规定，所谓的控股公司实际是指“离岸控股公司”。离岸控股公司是指在离岸发去设立公司，然后通过反过来在其他“非避税地区”设立实体分公司的方式进行经营的公司类别。

3、为何只有大股东黄光裕有权在香港召开股东大会？

因为国美是在百慕大注册的离岸公司，所以它所依据的是百慕大公司法。其规定海外公司每一日历年必须举行一次股东大会。除非公司章程另有规定，股东大会只有一人出席也可有效召开。股东年度大会或特别大会的通知至少应于会议开始前五天送达，少于五天的通知应得到股东的同意。公司章程可以规定更长的通知时间。在持有不少于 10% 的已付股本金的股东的要求下，董事应主持召开股东特别大会。股东大会可以不在百慕大举行。

我们来看国美电器的股权结构：黄光裕家族32.47%，贝恩9.98%，大摩6.31%，摩根大通6%，永乐高管5%，富达4.37%，陈晓1.47%，其他34.4%。在这里面只有黄光裕的股权超过了10%，有权随时召开特别股东大会。

Ⅳ 国美股权之争 始末

国美控权之争的始末
2006年7月
国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。
2008年底~2009年初
黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。
不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。
2009年6月
陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、陈二人决裂的直接诱因。
2009年7月
包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。
2010年5月
在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。
2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。
2010年8月
黄光裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日，国美董事局就驳回了黄光裕这一要求，并且向香港特别行政区高等法院提起诉讼，控告黄光裕在2008年一月二月前后的违规行为。事情发展至此，“黄陈”两人已正式决裂，再无挽回余地可言。
2010年9月28日
国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行。
国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌舵国美。

Ⅵ 国美电器现在谁是老大

现任国美电器总裁是王俊洲!
这届会不会换，会换谁还不知道；

Ⅶ 国美电器老总背后的故事

黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。

1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。

“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。

低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫。“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货，黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。

很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”。进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

到1993年时，国美电器连锁店已经发展至五六家。而黄氏兄弟财富增长后，因为经营理念的不同，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是众多厂家形容的零售市场的一个“价格屠夫”的话，至此，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。

24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……

“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。” 黄光裕说。而正是凭着这领先的“半步”，黄光裕信心倍增，奋力拓展。目前，国美已经在全国88个城市开出330家门店，年内有望达到400家。

“我不是为了胡润而存在”

日前，黄光裕就蝉联胡润百富榜榜首接受记者采访时，心态十分平和地说：“这只代表社会对我们公司的一个评价。”“我从未计算过自己的身价——觉得算这个没什么意义。其实，中国的富人很多，而且我对‘中国首富’这个提法也没任何概念。”他说，今后会加倍努力，把国美集团继续做大做强。

黄光裕坦陈，他并不喜欢此类排行榜曝光自己的财富，但他也表示不怕上榜，“因为这个榜并不能说明什么问题，企业的效益才是最重要的，我不是为了胡润而存在的”。认同李嘉诚的“商者无域”，黄光裕创业18年，铺就了遍及中国的零售网络。2004年6月，黄光裕在香港证券市场上的交易，令所有人瞠目。他让市值只有2亿元的上市公司，通过发行可换股票据，掏出88亿元来收购他全资拥有的国美电器65%的股权。这项收购之前，胡润把黄光裕所有的财富定格在46亿元，而此次交易，使黄光裕一举跃居“中国首富”的位置。

“把国美的门店开到国外，这是我们一直在准备的事情。”黄光裕又恢复了以往淡淡的口吻。据透露，黄光裕正在考虑国美高层持股方案，但他自己决不放弃绝对控股地位。而按照国美集团的设想，到2008年，销售收入将超过1000亿元。如此看来，黄光裕的身价仍有很大升值空间。

在京打拼15年，赚了15亿，并在2003年成功登上《福布斯》中国内地富豪榜第27名，这就是靠家电营销起家，对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。

创业初始，黄光裕便敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，并确定了薄利多销的经营策略，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电

器总经理一职托付给妹夫张志铭，自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。

“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流，与房地产进行互补，曾获得不错的协同效应。而在房价居高不下的北京，黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打出价格牌。

2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。

黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。

Ⅷ 国美控制权之争后，各方利益分配情况分析。在线等，高分求。

国美控制权之争，始于8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的信函。国美董事局次日随即在香港起诉黄光裕，并要求索赔；之后国美电器定于9月28日召开特别股东大会，由股东投票表决黄光裕关于罢免陈晓职位等五项决议。 这场争夺战的实质是大股东与职业经理人之间对公司控制权的争夺。现代企业具有股权分散化的趋势，股权分散虽然有利于防止“一股独大”问题的出现，但也为经理人阶层“造反”提供了可能。从公司发展的历史来看，公司创始人被职业经理人夺取控制权的案例还不在少数。 在国美的股权结构中，黄光裕间接持有约3成的股份，是国美持股最大的股东，也远远超过法律规定“持股5%的主要股东”的规定，虽未绝对控股，但对公司的影响力十分巨大。此外，黄光裕是国美的创始人，公司先后经历兼并重组、股份制改造、发行上市等阶段，虽然逐步稀释了黄光裕的持股比例，但黄光裕一直是公司的实际控制人，直到其人身自由受到限制，控制权才逐渐旁落给以陈晓等职业经理人为首的董事会。 我国目前的公司法，在立法理念和技术上都足够先进，不输给任何一部国外的公司法。但是，在现实中，公司法的理念却并没有深入人心。在律师接触到的案例中，发现我国目前的股东们普遍缺乏现代公司法的知识，不懂得利用现代公司法的理念来管理公司，这些表现主要体现在两方面： 一、 公司设立之初，不懂得利用出资协议书和公司章程来分配股东权益，规范公司管理制度。律师发现，很多投资者在决定设立一家公司时，往往只盯着经济利益，只想着如何把公司尽快做大，让公司赚钱，却忽视了从一开始就制定出一套完善的公司章程，用来规范股东之间、股东和公司管理层之间、股东和职工之间的关系。具体表现就是出资协议书简单、笼统，缺乏可操作性，公司章程很多都是用的工商登记机关提供的样本，没有根据公司的实际情况添加内容，缺乏纠纷解决机制和风险管理意识，一旦股东之间出现纠纷，往往找不到解决的依据和办法，最后只能看着好好的公司断送掉。 二、 在律师的办案过程中，已经遇到不只一个这样的案例：公司成立之初，股东齐心协 力做业务，公司迅速发展壮大，等公司赢利巨大，牵扯到利益分配时，股东之间却出现纠纷，或者，随着时间的推移，股东之间在公司的发展方向、管理理念上发生争执，导致股东之间互相争斗，但是由于公司章程没有对纠纷解决机制做出明确约定，纠纷无法得到及时解决，对公司的发展造成严重的不利影响，有的甚至导致公司解散。 二、公司运营过程中，不是靠制度管理公司，而是靠负责人的个人能力 不可否认，公司负责人的个人能力对公司的发展至关重要，但是，当公司发展到一定的规模时，更需要一套完善的管理制度，来保证公司的健康发展。现实中，很多企业在规模较小时，发展的顺风顺水，效益节节攀升，可是等到了一定规模时，却问题频出，公司效益一日不如一日。 俗话说得好，一个好汉三个帮，在公司规模较小时，公司负责人通过个人的努力，很容易把公司管理的井井有条，但当公司到了一定规模时，单靠个人，就无法做到了，正所谓“浑身是铁能碾几根钉”。这个时候，公司就需要一套完善的管理制度。但是，很多公司的负责人却想不到这一点，仍然沿用老办法来管理公司，什么事都靠自己点头，靠自己的能力解决，公司的管理没有制度，个人随意做决定，导致下面的员工无所适从，对公司的前途没有预期，从而导致人员流失、工作效率低下等问题。 而国美的这次股权之争，提醒我们的企业，在公司发展的过程中，一定要注意纠纷解决机制的建设。当然，国美做为一家上市的股份公司，法律有很多特别的监管要求，因此，纠纷解决必须走一定的法律程序，较为复杂。对于有限责任公司，则可以采用更为灵活的纠纷解决机制，因为我国的公司法，允许有限责任公司对很多事项做出约定，股东可以充分利用这一点，简化程序，灵活地对公司进行管理，处理股东之间的纠纷。 国美控制权之争在我们这个急剧转型的社会中持续发酵，对于大到市场经济、法治社会、契约精神，小到资本市场、公司治理、股东权益、职业经理人委托责任、品牌建设等等，都具有难以估量的启蒙价值。因为相关的各利益主体都在规则允许的范围内行事，政府监管部门也牢牢地守住了自己作为一个中立的裁判员的边界。因而，“国美之争”理应成为中国现代商业社会的一个经典案例，它对于正处于社会转型期的中国资本市场和公司治理具有不可比拟的非凡意义。或许输的只是一家上市公司，赢的却是现代商业文明。