中赫融资

㈠ 中赫集团的主要业务

中赫置地成立于2005年，是中赫集团旗下的全资子公司，专注于重点城市核心区域的高端地产项目开发和管理。中赫置地以产品研发和精益管理为核心竞争力，以“追求极致”为品牌特征，通过持续为客户提供高品质的高端产品及精益服务，致力于成为高端地产领域的领跑者。
迄今，中赫置地投资开发的代表项目包括北京市朝阳区“北纬40°”、海淀区“钓鱼台七号院”、海淀区“万柳书院”等住宅项目，以及朝阳区望京“诚盈中心”等城市综合体项目。 中赫集团结合对中国市场的把握以及管理团队的国际经验，积极寻求境内外优质的投资机会。集团致力于建立综合性的融资和投资平台，以实现稳健的财务支撑与持续的股东回报。在立足于核心的房地产业务的同时，集团亦关注其它能实现协同效应的投资机会。目前集团在金融、文化领域进行了战略投资。

㈡ 孙宏斌的顺驰融创

融创自2005年初已经开始频繁的调整。年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。
之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。
回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。
当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。
孙宏斌的激情以及“偏执”的性格烙印依然深刻。在融创的公司文化中，“使命般的激情”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。但是，除此之外，融创遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。 孙宏斌给顺驰取名意在又快又顺，在其成长前五年还算平滑快速前进。但在临死前3年，顺驰开始大跃进式扩张，其商业模式在纸上谈兵时经过精确计算，结论是可以快速复制。而现实中，中国房地产行业是标准化程度极低，在一个充满不可预见性的不太标准化行业，试图快速地精确复制，只能找死，而且是自寻速死。
2008年的房地产话题依然热得发烫，但这跟孙宏斌已经几乎毫无关系。不管他曾经将房地产业搅得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒体遗忘的角落。整个2008上半年，这位媒体曾经的宠儿只被真正关注过一次，还是因为路劲地产的单伟豹跳出来要跟他打官司。当然，这不是媒体残酷，而是市场无情。与孙宏斌的走冷不同，“顺驰”热度不减，但与2004年决然不同的是，如今的顺驰不再是报道对象，而是引用语，作为“因扩张过速而资金链断裂”的失败案例代号，“下一个顺驰”在2008年房地产市场上足以与“拐点论”、“百日剧变论”等关键词并驾齐驱。
事实上，“顺驰”一词的历史穿透力还会更强。因为房地产改革是改革开放30年规模最大，发展最快，也最有看头的市场，地产英豪的传奇故事是一波接一波。但在各路地产英豪中，速度极富冲击力，模式极具颠峰性，结局极具历史性的只有孙宏斌与他的顺驰。 孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商奇高，谋略颇大。25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。但1990年因“经济问题”与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。聪明过人的孙宏斌既有胸怀，又有眼光。1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重操IT旧业，而是准备进军房地产。
在柳的资助下，孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司，8月即获得“先达小区”的独家销售代理。半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功切入房地产开发业务，7月即开发出第一个项目“香榭里”小区。
7个月，这个速度比房地产行业从拿地到开发的平均周期18个月快了一倍以上。这位IT起家，受过摩尔定律熏陶，又在监狱中苦等过四年光阴的人，一开始就亮出了自己了绝招之一：速度。只是此时的孙宏斌还只是房地产市场一位默默无闻的新来者，没人理会他。
天津同行最先感受到了这一招的凶狠。房地产周期主要受制于拿地和筹钱，为打通这一关节，孙宏斌1996年不惜让出董事长位置，请来人脉丰厚的张贵宗(前气象局办公室主任)。顺驰果然从此项目不断，实力悄然大增。之后的故事已经为大家所熟知。1998年，孙宏斌看准国家停止福利分房的政策后，开始大干，当年一举拿下面积14万平方米的名都项目，声震津门。2000年8月拿下万科与泰达都不敢碰的梅江地块，并成功开发出蓝水项目，不久又拿下面积170万平方米的“超级大盘”太阳城，基本确立津门老大地位。
孙宏斌
从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。虽然孙宏斌没有赚到大笔利润，但对地产模式带来了巨大震动。孙宏斌带来的第一大震动是速度。他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一举缩短到7个月。与速度紧密相关的是模式。以今天的研究来看，顺驰的速度从战略上源于孙宏斌急切的称王之心，从战术上则源于他老练的IT模式。 孙宏斌的房地产开发模式后来被称作“现金—现金”模式或者“地产戴尔”模式，这一模式的核心是利用很低的自有资金启动项目，迅速转入土地开发进程，然后以销售回款支撑后期建设与城建配套等，再用毛利作为新的自有资金启动新项目，如此循环，极速滚动。按照他的模式，只要每一个时间点拿捏得当，每一步战略执行到位，这一模式不仅行得通，而且威力巨大。
事实也证明了这一点。
首先，孙宏斌凭借这一模式，4年就从天津一个普通的代理商变成名震津门的开发商，6年就成为天津房地产开发商老大。而从1998年到2002年，孙宏斌四年开发出30多个项目。
其次，2002年，国土资源部签发11号文件《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，叫停沿用多年的土地协议出让方式，孙宏斌看到该文件为开发商的全国扩张扫清重大障碍后，迅速将这一模式复制到全国。离开天津的2002年，顺驰规模不过10亿，到2004年，顺驰就已经逼进百亿，不到三年，翻了10倍，差一点就掀翻万科，坐上全国老大的交椅。
论智论勇，孙宏斌都堪称中国房地产业的超一流人才，但不幸的是，这个超一流人才偏偏犯了一个三流，甚至不入流的错误，那就是毫无风险意识，更不要说像华为那样时刻准备过冬的危机感。
房地产业有四大风险，一是政策风险，二是市场风险，三是执行风险，四是系统风险。
从政策上，因为市场的敏感，中国房地产的政策层出不穷，开发方向（如90/70）、土地转让方式、预售许可时间、土地款交付时间与比例、贷款利率等政策的调整，每一招都直截开发商的现金流。市场风险与执行风险同样能要顺驰的命，像如今这样股市大跌、房价下拐、信贷紧缩、消费者观望等全线崩溃的系统风险更是如此。
在孙宏斌的模式中，他根据城市和项目大小把进攻路线分成M1、M2、M3、M4四条，东线进攻不利，西线驰援，南线不力，北线救主，但他从没考虑如果全线溃败还怎么玩。
忽略或轻视这些风险是孙宏斌在做顺驰过程中犯下的最大错误，就好像他以过人的智慧设计了一辆极速战车，但忘记了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，结果栽得头破血流。 孙宏斌有理由怪罪房地产的12年单边上涨行情，但反对的理由也很简单，地产英雄大部分都是孙宏斌的同路人，从富力的李思廉与张力，碧桂园的杨国强，合生创展的朱孟依，雅居乐的陈氏五兄弟，到龙湖的吴亚军，恒大的许家印等，基本上都是1994年前后出发的。
孙宏斌与他们真正的区别其实并不是孙宏斌不计风险，而是人生理想不同。一般地产商都想创富，而孙宏斌是想称王。早年孙宏斌跟随柳传志做联想，负责分销渠道时，就已经王气毕露，企图功高震主，另立王朝，但柳传志发现及时，处理果断，孙宏斌不仅称王未成，反而获罪入狱四年。出狱之后的孙宏斌不仅急需用顺驰的成功来证明自己，弥补失去的光阴，他一定还想向世人证明：孙宏斌就是王。
2003年，在中城房网重庆会议上，孙宏斌曾当面向王石下战书，要成为中国房地产的一哥。孙宏斌在北京昌平金池蟒山会议中心为顺驰高层连续开会17小时，做了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲，其实就是称王宣言，而看似口无遮拦的百亿计划，其实就是一个应景而设的登基仪式。为了称王，孙宏斌在两个方面向利润做出了重大妥协，一是不惜代价拿地，二是合作开发。
在拿地方面，莽山会议之后，顺驰一年时间拿地近千万平方米，仅需要支付的土地款就高达100亿元，尤其是轰动京城“北京世纪第一拍”，更显出其王心之急，霸心之重。高价拿地的直接后果是顺驰的房价往往明显高于其周边其他项目，管理成本占总成本也高达8%～9%，远高于2%～3%的行业平均水平。更不可思议的是，在一贯被认为是暴利的房地产行业，顺驰2003年和2004年的净利润率据称只有3～4%，而万科从来不会低于15%，富力与中海更是超过30%。但孙宏斌偏偏不看重利润，只要能当上老大，挣多挣少，他不在乎。
合作开发的后果同样严重。因为这不仅会分流利润，还有造成管理混乱，更重要的是难以达成战略共识，完美方案往往被执行得牛头不对马嘴。当然，孙宏斌不是丝毫没有意识到合作的副作用，为了抵消这一点，他大胆启用年轻人，因为与老将相比，年轻人更勇猛、善学，执行命令不打折扣。在顺驰的团队中，鲜有40岁以上者，后来的董事长汪浩更是只有34岁，开全国地产业之先河。孙宏斌的新兵战略也是用意明显，以最快的速度复制顺驰模式和体系，而不是产品。这并不是致命的，致命的是他对速度的追求越来越高，以至于后来根本没有足够的老兵来带新兵，结果顺驰很快变成一帮乌合之众的名利场，孙宏斌的雄韬伟略到他们手里已经演变成吹牛扯蛋。
孙宏斌的命运颇有戏剧性，他为公司取名顺驰，本身也具备称王的很多素质，但他的称王战略偏偏与中国最有名的一句称王口诀背道而驰。孙宏斌如今正以融创为平台，谋求东山再起，但如果不改霸王之术，他恐怕还会落个悍将之命。 孙宏斌曾有一段话：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
20年前，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，这个梦想曾经推动着他勇往直前，不惧风险，但又不是鲁莽草夫。孙宏斌有着对市场优于常人的敏感--柳传志评价他是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人，只不过这种敏感提前踏空了市场的节拍。
1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介的方式进入地产界。同年8月，为了获得比常规更快的发展，孙宏斌向柳传志借款50万元。随后，顺驰在天津开始迅速扩张，并成为当地绝对的“大哥大”。当时的顺驰是用了近乎10年的时间，才占据了天津市场10%的份额。
一切皆因“招拍挂”发生了历史性的改变。2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一地块，综合费用甚至比协议价还要实惠。仅仅3个月，在这块地上开发的“莱茵春天”就开盘销售。这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。
2003年8月，在一次业内会议上，孙宏斌在既定的发言中突然话锋一转，称顺驰的中长期战略是要做全国第一。他顿了顿后说道：“也就是要超过在座的诸位，包括王石。”坐在台下的王石拉长脸予以反驳，“提醒”他要注意风险。
2003年，地产老大万科销售额只有63.8亿元，当时的王石已经开始预测楼市拐点。而孙宏斌却放言，他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。
从2003年到2004年，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动迅速令人咋舌，“天价地制造者”的大手笔更是惊人。顺驰的销售额也随之扶摇直上，从2001年1亿元增加到2004年的127亿元。“孙宏斌就是一个到处拿地的偏执狂。”这是多年以后，一位房地产资深人士回忆起孙宏斌最深刻的印象。最疯狂时期，孙曾经创下一年拿地6000亩的历史纪录。
5年之后，如孙宏斌所预测，中国果然出了一家年销售额500亿元的企业。这家企业不是顺驰，仍然是老大万科。也正如王石所预测，2004年，国家开始对房地产进行调控，这让同年计划赴港上市的顺驰惨遭夭折。直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。 关于顺驰“灾难性”的骤变，现任全国工商联房地产商会名誉会长的聂梅生曾表示：“别人都用一个瓶子一个盖或者两个瓶子一个盖地周转，但孙宏斌是十个瓶子两个盖地玩，这能不出问题吗？”
言语中，聂梅生流露出惋惜。“只要再撑一段时间，孙宏斌就会像2008年走到资金链边缘的许多企业一样，绝处逢生。”如今在业界叱咤风云的龙湖地产也曾徘徊在生死边缘，龙湖一位内部员工向记者回忆道：“2008年，龙湖几乎都发不出工资来，内部传闻称，高层已在谈收购，但后来‘四万亿’刺激计划一下子让龙湖活过来，飞速发展至今。”有时候，地狱与天堂就在一念之间。只不过，在顺驰的前世，“幸运”没有来到。
多年以后，再谈起顺驰，孙宏斌冷静地说，中国MBA案例教学，几乎每个大学都有顺驰失败的案例，这挺荒唐的。“顺驰是有做错的地方，但也不全是不好，现在的高周转、招拍挂、现金流(管理)等，别人都是跟我学的。”
“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。确实吃过亏、有过挫折以后是一个经验积累。”痛定思痛的孙宏斌说，“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”
基于新的认识，东山再起的孙宏斌极度强调公司运营的安全性、稳健性和纪律性。
正在快速成长的融创中国，如今账面上有超过100亿元的现金，销债率(销售额/净负债)接近2，几乎是行业的最好水平；2013年，孙宏斌要求融创更加重视现金流管理，融资的资金成本不能超过13%。他为融创定下了铁的纪律：在拿地时谨慎，绝不盲目争抢“地王”。
2012年7月10日，备受业界瞩目的北京万柳地块开拍。由于央企身份备受争议，融创中国的联合体合作方保利地产暂时退出万柳地块竞争，只剩下融创孤军奋战。在与中赫置地经历了200轮的“贴身肉搏”后，融创最终不敌对手，与万柳地块失之交臂。竞拍结束后一小时，孙宏斌更新了一条微博，公开回应“失地”称：“我说我们喜欢这块地，但从来没有志在必得的地块，合适就拿不合适就不拿。”
在疯狂的抢地面前，孙宏斌选择了忍耐。他们所谓的拿地纪律是指：针对具体城市的具体地块，对土地的毛利率以及内部回报率设定严格测算，一旦超过该红线，无论多喜欢，融创立刻停止再举牌，其中，毛利率的红线最低不能低于30%。
鉴于顺驰当年在全国摊子铺得过快过大最后倾覆的教训，在区域战略上，融创开始坚持“区域深度聚焦”，只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径，在一线城市回暖的2012年，区域聚焦的策略让融创赚得盆满钵满。
“对我自己来说，没变的是理想、激情，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。但这并不意味着，企业不需要承担任何风险。承担风险和控制风险是一个矛盾。”孙宏斌说。
2012年12月31日，中国房地产企业2012年度销售TOP50榜单出炉。融创中国全年销售额上升为356亿元，位列12位；2011年，融创中国位列18位；2010年，其排名还远在30名之外。

㈢ 闪亮的风采的制作发行

制作公司：Australian Film Finance Corporation (AFFC) [澳大利亚]
Film Victoria [澳大利亚]
South Australian Feature Film Company
发行公司：
Buena Vista International Spain S.A. [西班牙] (Spain)
Buena Vista International UK [英国] (UK)
博伟国际 [阿根廷] (Argentina)
Fine Line Features [美国] （1996） (USA) (theatrical)
Gativideo [阿根廷] (Argentina) (video)
Ronin Films [澳大利亚] （1996） (Australia) (theatrical)
标准收藏 [美国] （1997） (USA) (video) (laserdisc)
Vitória Filmes [葡萄牙] (Portugal)
Pinema [土耳其] （1996） (Turkey) (all media)
Buena Vista Home Video （1997） (Netherlands) (VHS)
博伟国际 [荷兰] （1997） (Netherlands) (theatrical)
New Line Home Video [美国] （1997） (USA) (VHS)
Roadshow Home Video [澳大利亚] （1997） (Australia) (VHS)
Roadshow Entertainment Video [澳大利亚] （1998） (Australia) (video)/（2001） (Australia) (DVD)
Sky Box Office （1998） (UK) (TV)
Buena Vista Home Entertainment （2003） (Netherlands) (DVD)
Film Four Distributors （2003） (UK) (TV)
BBC Television Centre （1999） (UK) (TV) (BBC 1）/（2006） (UK) (TV) (BBC 4）/（2004） (UK) (TV)/（2001） (UK) (TV) (BBC 2）/（2001） (UK) (TV) (BBC 1）
其他公司：
AAV Australia [澳大利亚] videotape house
ARRI Lighting Rental Limited [英国] lighting
ARRI Media [英国] camera rentals: uk
Adelphia Studio music recording
Allan Eaton Studios [澳大利亚] music recording
Brashs,Adelaide musical instruments
Cameraquip Australia Pty. Ltd. [澳大利亚] camera equipment
Colour & Movement Films developed with assistance from
Ebony & Ivory musical instruments
Esoteric Technologies P/L astrological software
Film Finances Inc. [美国] completion guarantor
Great Scott Proctions Pty. Ltd. [澳大利亚] developed with assistance from
HW Wood Australia Pty. Ltd. [澳大利亚] insurance
Manny's Music musical instruments
Marshalls & Dent lawyer: australia
Morris Angel & Son Ltd. [英国] costume rentals: uk
NSW Film & TV Office developed with assistance from
Optical & Graphics [澳大利亚] titles
Philips Classics [德国] soundtrack published by
Ray Knight Casting [英国] additional casting: uk
Roadshow,Coote & Carroll developed with assistance from
Robert Smith Agency extras casting: uk
Ronin Films developed with assistance from
Soundfirm Australia [澳大利亚] post-proction sound
South Australian Film Corporation [澳大利亚] developed and proced with assistance from
The Royal College of Music Orchestra group performers
Traveltoo travel services
Wood Hall Catering [英国] caterer: UK
Yamaha Music musical instruments
The Australian Film Commission [澳大利亚] script developed with assistance from
Film Victoria [澳大利亚] developed with assistance from
Mayer,Glassman & Gaines lawyer: usa 10多年前，导演斯科特·希克斯无意间在报纸上发现了一则演奏会通知，虽说那天正是妻子的生日，可他还是取消了庆祝活动，前去聆听大卫·赫夫高特的演奏。“我感到这是一场很重要的演出，我必须一睹他的风采，”希克斯回忆说，“当时我并不确定自己在期待什么，可当大卫坐下开始演奏，全场顿时鸦雀无声，我被彻底吸引了。”对赫夫高特知之甚少的希克斯立即被打动了，他认为这位澳大利亚钢琴奇才的故事完成可以造就一部电影。他说：“这是一个成功者的故事，故事主人公实现了我们所有人的愿望，那就是找到自己的位置和一起分享人生、爱情和音乐的伴侣。”
音乐会过后，希克斯找到了赫夫高特夫妇，他说想将赫夫高特的故事拍成电影，一开始，夫妻二人对希克斯的身份表示怀疑，为了得到充分信任和协助，希克斯用了整整一年时间。他在谈到热切的创作冲动时说：“在这异乎寻常、混乱不堪的个体与不可多得的最复杂的乐曲之间，显然存在一种矛盾，这矛盾中正潜藏着绝佳的故事，当然还有音乐，大卫演奏的都是众所周知、耳熟能详的浪漫经典曲目，其中包括拉赫玛尼诺夫、柴可夫斯基、肖邦和李斯特的作品，受众群体相当广泛。不过，大卫的音乐与他的故事完全是两码事，人们之所以会深受触动，是因为这是一段拯救自我的经历。”在让赫夫高特充分相信这部电影会和他的演奏同样感人至深后，希克斯开始着手剧本和影片的筹备工作，即便在编导另一部电影及远赴中国和非洲拍摄一系列获奖纪录片时，他依然会留出一部分精力来酝酿本片。
1990年，希克斯找到占·萨迪共同致力于剧本，后者说：“斯科特对大卫的故事充满热情，而我也非常希望参与其中，可对我来说，创作这部剧本的难度非同小可，因为在传记片中，你必须在真实事件与创作尺度之间找到一条微妙的界线，而且电影必须具有娱乐性，必须在短短110分钟之内牢牢抓住观众。”希克斯和萨迪一致认为《闪亮的风采》应该取材于赫夫高特的生活，而并非严格遵从事实的传记片和纪录片。他们赋予影片以独特的音乐结构，并进行协奏曲式的组接。剧本被分为很多乐章，节奏从慢到快再从快到慢，运用了由呈现部、发展部和再现部组成的标准元素。除此之外，希克斯还想到让赫夫高特的双手、眼镜和与水有关的画面（游泳及暴风雨等）贯穿整部影片，从而为主人公的情感提供注解，并将不同的人生阶段连接到一起。
在创作剧本期间，希克斯与著名制作人简·斯科特取得联系，后者耗时两年多才从法国Pandora Cinema、英国广播公司和多家澳大利亚政府融资机构筹措到本片的拍摄经费。斯科特说：“我曾认为《闪亮的风采》是一部很难找到投资方的电影，可占·萨迪的剧本让我们备受鼓舞。”
澳大利亚著名舞台剧演员杰弗里·拉什是希克斯眼中扮演赫夫高特的最佳人选，“我坚信扮演大卫的演员必须是澳大利亚人，”希克斯说，“这是一个古怪独特的角色，杰弗里尤其擅长扮演这种游走于精神崩溃边缘的角色，就此而言，他的演技在澳大利亚无人能及。”很少出演电影的拉什认为《闪亮的风采》是第一部真正适合他的电影，而片中赫夫高特弹奏钢琴的画面均由拉什亲自完成。戏剧功底深厚的拉什经常要为提升表演学习一门新技术，他说：“我知道这个角色与钢琴紧密相关，我能看懂乐谱，尽管速度很慢。我有一位出色的钢琴教师，我的练习也非常刻苦。”
虽说拉什可以模仿手部动作进行演奏，可扮演年少时赫夫高特的小演员却难免力不从心，而难度不小的拉赫玛尼诺夫第三钢琴协奏曲又不可能被简单的曲目替代，所以钢琴替身必不可少。俄国作曲家拉赫玛尼诺夫与赫夫高特的人生经历非常相似：两人不仅都是音乐神童，还都在少年时期成名，并经历了漫长的人生低谷，远赴异国他乡接受治疗之后才恢复创作活力，所以拉赫玛尼诺夫第三钢琴协奏曲在片中至关重要。 Cecil Parkes：Rachmaninov? Are you sure?
Cecil Parkes：拉赫玛尼诺夫？你确定要弹么？
David：Kind of. I'm not really sure about anything.
David：也许，我现在也说不准。
Cecil Parkes：The Rach 3. It's monumental.
Cecil Parkes：拉三是里程碑式的作品。
David：It's a mountain. The hardest piece you could everest play.
David：它是一座高峰，是你碰到过的最难最难的作品。
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Cecil Parkes：You must play as if there's no tomorrow.
Cecil Parkes：你必须这样来弹，就好像明天不会来临一样。 ·尽管杰弗里·拉什凭此片获奥斯卡最佳男主角奖，他在影片中出现的时间不过半个小时。
·杰弗里·拉什本身就会弹钢琴，在片中有几段就是他自己弹的，因此在字幕中也被列为钢琴演奏者。 ·大卫弹《野蜂飞舞》的时候烟卷的长度不一致。
·犹太墓地的一些墓碑上有基督教的十字架。
·电影中说大卫得的是狂躁抑郁症，而他表现的是精神分裂的症状。现实中的大卫得的也是精神分裂症。