文化投资案例

Ⅰ 问： 30 中国属于文化产业的公司，投资风险控制出现问题的具体案例有没有，谢谢，急用

这个说不准的！是投资就都有风险！有些风险是不能控制的

Ⅱ 中影文创影视文化有限公司都有哪些成功的案例

《市井之途》好像开发布会了，目前看到的信息比较少！

Ⅲ 急求企业文化对企业发展的影响(案例分析)

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

因为企业文化有以下功能,所以要培养企业文化:

一、企业文化的功能
（一）企业文化具有导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
（二）企业文化的约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
（三）企业文化的凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
（四）企业文化的激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
（五）调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
（六）辐射功能
文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。

Ⅳ 有没有什么案例，因为不了解文化，而导致跨国公司进入当地市场失败

巨人集团的案例

Ⅳ 求文化产业案例分析

三星堆遗址是上起新石器时代晚期下至商末周初的古蜀文化遗址，其出土的大量青铜器、玉石器、象牙、陶器和金器等在中国浩若烟海的文物群体中，具有独特的历史文化艺术价值。三星堆博物馆被国家旅游局评为首批4A级旅游景区，是四川省对外重点推出的五大精品旅游景区之一，也是世界首家通过“绿色环球21”旅行旅游业可持续发展标准及ISO9001质量管理体系标准认证的博物馆，其主要经济指标和社会效益在全国同类博物馆中位居前列。
城市资源优势和文物资源优势为三星堆文化产业园奠定了良好的外部基础。为全面整合三星堆旅游资源，带动相关文化旅游产业的发展，广汉市政府相继完成了一批基础设施建设项目：建成连接城区和产业园的三星堆快速通道、日供水10万吨的三星堆自来水厂和110万千伏安的三星堆变电站；完成天然气管网改造和横贯文化产业园区的过境公路——青广什公路的改造。
目前，四川省政府已将三星堆列为自然（九寨沟）、生态（大熊猫）、人文（三星堆）三大旅游精品之一重点向外推介，并申报世界文化遗产，力求资源共享，将三星堆建设成为世界瞩目的文化旅游胜地。
项目带头 文化产业链初具雏形
三星堆文化产业园预计总投资60 亿元，投资主体为民间资本。紧邻三星堆博物馆的瞿上园酒店，由四川新华发行集团投资控股，首期投资8000万元，占地158亩。目前，产业园计划投资4亿元修建“三星堆梦幻城”大型综合性文化旅游设施，开展有三星堆文化特色的文化旅游项目。
三星堆的青铜人像、动物不归属于中原青铜器的任何一类，具有器形高大、造型生动、结构复杂的艺术特征，吸引了许多慕名而来的游客。四川新概念青铜时代艺术品有限责任公司以此为契机，开发、设计、制作、销售青铜文物仿制艺术品，其产品风格多样化，满足了不同艺术品位的客户需求。2003年起建设的“三星堆青铜艺术坊”已初具规模，与博物馆互为依托共同展示中国古代青铜文明，博物馆侧重文物方面的陈列，艺术坊则侧重于制作工艺的展示。
此外，产业园待建的项目还有四川成都大成顺和（集团）有限公司计划投资2亿元修建的占地2万平方米的三星堆国际面具文化博览馆、宗教文化馆和飞越时空馆等。
良好的基础设施建设为有志投资发展三星堆文化旅游产业的企业和商家提供了坚实的保障，切实可行的开发项目促进了文化产业链的形成。三星堆文化产业园依托三星堆遗址，以文物为背景、文化为支柱、旅游为空间、产业为主角、游乐为纽带，有机融合产业项目和旅游景点，巧妙整合旅游景区和市场营销，形成一个项目、多个市场，一种投资、多种回报的格局。园区将承担各种重大会务活动，举行重大民间传统礼仪活动，再现古蜀王国原始风貌，让游客在感受三星堆厚重历史文化的同时，又能体验产业园各类休闲娱乐项目，创造中国西部单一型文物景点向综合型文化产业园开拓发展的先进模式和良好范例，带动以旅游、商贸、文化、服务为主的第三产业快速发展，为四川旅游和文化产业的发展做出贡献。
点评：当文化越来越成为旅游中的活力因素并为人们所重视时，三星堆文化产业园可谓坐拥得天独厚的优势。从制定发展规划到加强基础设施建设，都为三星堆文化旅游产业的起跑扫除了障碍，铺平了道路。世界文化遗产的申报，进一步吸引了一批资金和项目，实现产业园的“筑巢引凤”，开拓出广阔的开发前景和市场空间。

Ⅵ 企业并购文化整合失败的案例

从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。三、华源并购引发的思考1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。2并购企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。