金吉列市值

❶ 美国留学的疑惑~~~~~~

想听实话吗？
你的美国留学签证很难签到。
因为你父亲已经有绿卡，而且正在申请你母亲专，所以，你的移属民倾向是非常明显的。
你可能会有两种情况：
一个是不提你父亲已经有绿卡的事情。但被查到得机会基本是100%，如果那样查到，你就是欺骗签证官，以后就不要想申请美国非移民签证了。
另一个是实话实说，看能不能说服签证官。在你符合留学的条件的情况下，一半一半的机会。
至于担保金什么的，多有多的做法，少有少的策划方式。那个可以探讨。
关于签证官调查的问题，那个不一定是在和你面谈的时候做的，在那之前，之后都可以进行。窗口批了，回头拿不到签证的也是经常有的吗。

❷ 一分半钟英语演讲，初级的！

很不错哦
I love you, China

Good morning, ladies and gentlemen, I’m very glad to make a speech here. Today my topic is “I love you, China.”

Since the day I was born, I began to have a proud name—Chinese. Since the day I began to talk, the most beautiful sentence I’ve ever learnt has been “I love you, China!”

I love you, China, and I’m so proud of being a Chinese. I’m proud that I’ve got the beautiful yellow skin, black eyes and black hair. I’m also proud that I speak the most beautiful language in the world—Chinese.

I love you, China, for I can feel the deep love you give me every day, every minute. Last year, I got an opportunity to visit the United States of America. During my staying there, my father’s boss once invited my family to dinner. While at table, he looked at me and asked: “Little boy, how long have you been in America?” “About a month,” I answered, “How lucky you are!” he said, “If you were living in China, how could you learn such perfect English?” I smiled and told him proudly that all the students in China are able to learn English at school. I saw his surprised eyes and said to myself, “I’m proud of you, China. For you are offering us the best ecation.”

When I came back from the USA, my friends asked me: “How do you feel about your staying there?” “Wonderful” I said. “Then why do you come back?” Hearing this, I told them there were lots of beautiful countries in the world, but none of them can compare with our own country—China. How true the saying is: “There’s no place like home!”

I love you, China. As a young student, all we should do is to study hard and devote ourselves whole-heartedly in the future, to the great cause of building you into an even stronger and greater country in the world. I love you, my dear motherland! I love you, China!

Thank you for your listening !

❸ 没有执行力.哪有竞争力

导读填补管理最大的黑洞汤明哲(台大国际企业系教授) 执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何""，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是make a difference.而执行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。 策略雷同，绩效为何大不同？执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider)，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。 国外靠执行力最成功的例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。 想成功，就看《执行力》许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供一些解答。 本书作者之－的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长.管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面使阐述本书的要点。 让执行力融于企业文化中首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。 组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。 此外，在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第三章中，特别强调执行长问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化，公司执行长不是像《从A到A﹢》中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公司的运作，对于公司的营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。 此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC 三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。 还要用能『执行』的人有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ 的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ 则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并国外同业，希望能整合两家公司的芯片设计，成为SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确，但购并之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。由于没有能执行购并后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购并均以失败收场。 本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症』，便可以在本书找到药方。所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。 在第六章中，作者详述在『管理资源评占」的运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司要采取以外包为降低成本的手段，就需要有采购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占现有高阶经埋的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。 改善组织流程，竞争力才能提升有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating proceres)，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。 以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为『作业性流程」，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为「功能性流程」，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程 落实策略，得靠执行力最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提廾。国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有执行力』的策略形成流程。 痛下针砭，这是本真正有用的书 本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，是组织的通病，但国内有些公司冶执行力不佳的病症，却足用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标，然后只问目标、不问手段，并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革，反正要升宫的人多的很。经理人天天战战兢兢，生活在老板的压力下，这种恐怖管理虽然可以提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板一不在，员工执行力立即打折，在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。 这和本书中建立执行力文化，培养管理才能，选才适所，再建立以流程为基础的组织，以维持长久的组织执行力，实有天瓖之别。其实，这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。当然，本书的作者经验集中于奇异电器等大公司，在国内使用上还要加以调整，但是，要成为国际级的公司就要有国际级的管理，建立文化、制度、流程，集众人之力打造公司，都是不可或缺的管理要务。此外，全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石，无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点，在天天承体上意，内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界，因为执行力会互相抵消，无法建立起来。 和《从A 到A﹢》这本书来此，本书显然实用的多。《从A 到A﹢》书中所研究的十一间公司，的确有风光的十五年，但在以后的期间，绩效不再。其中的电路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克罗格Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效，从A﹢，回到B。当这本书所挑选的样本有问题时，结论是否可以采信？无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A 到A﹢》。 序文执行力万岁！张明正(趋势科技董事长) 这十多年来高科技业风起云涌，历经许多惊人的转折。计算机从大型主机到笔记型计算机、个人数据系统(PDA):霸王从IBM 换成微软;网络系统从Netware、NT 到因特网;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商，再到网络业、电信业，然后在股票狂飙中，种种弊端渐露，安隆(Enron)、世界通讯(WorldCom)的丑闻暴露了充斥人心的贪婪，终于让泡沫荣景破灭，新经济的神话不再!台湾的股票分红制度也暴露出规避成本计算的不公，备受海外法人股东的质疑;不论中外，企业高阶主管藉由配发股票分红自肥的行径，让昔日的英雄变狗熊，CEO 几乎变成过街老鼠，美国上千家上市公司的执行长在布什总统的强力要求下，竞然得公开发誓签约，保证会计报表一定诚实，兴两年前的意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪的时代，带领趋势科技从一九八八年的三人创业(我舆怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六个国家的跨国公司;从立足台湾的防毒软件公司，到日本东京证券第一部、日经二二五指数的上市公司。这中间的过程几经跌宕、历经变革，心路历程实在不足为外人道也。 孤独的执行长发现知音 身为跨国公司的执行长，其实有时是很孤独的。当身处困境与迷惑时，常常没有人可以指点迷津、也没有先例可循。所幸有源源出版的新书随时提供与时并进的新知与业界的案例。多年来，书是我坚窦的靠山。我视出差旅行为畏途，但是长途飞行的时间却是我最能专心读书、吸收新知的时候。十多个钟头在埋首书堆中转眼而过.有时我竟运怨叹飞行时间太短呢。二○○二年春天，在硅谷买了一堆新书之后直飞东京。十个钟头一口氯读完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏蓝(Ram Charan)合着的《执行力》，不禁拍案叫绝、掷书而叹!看过这么多有关企业管理的论著，这本书最是深得我心。所有的理念与我不谋而合，竟彷佛趋势科技是照着这本金科玉律而执行成长的一般。我一看再看，感慨万千，尤其欣慰我藉由摸索与直觉而施行的策略与管理，在这本书上完全得到了理论的印证。我认为这本书中务实的做法正是如今经济低迷之下，企业亟需省思与借重的。 下了飞机之俊，找迫不及待地发电子函要求全球趋势科技管理阶层务必详读，结果在趋势内部造成一片风潮，台湾的研发部更发起多场读书会，大家就实际做事经验印证书中所言，分享心得。结果无论哪个部门、哪个阶层，大家部深觉受益良多。当时台湾趋势的同仁读的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速准确地将此书翻译成易读易懂的中文版，真是造福读者，我在此十分乐意全力举荐这本书。希望台湾的公司也会像趋势科技一样，集体阅读、全盘受惠，重视执行力。我相信对台湾企业的竞争力必有提廾。 执行力让趋势造英雄 作者之一包熙迪曾是汉威联合( Honeywell)的执行长。他说:『所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。」「所谓彻底执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何？这样才能真正完成任务。执行足一种文化，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。当今许多媒体报导成功的企业故事时，大多着墨在其策略发展的成功，本书却指出一个企业成功的根源在于执行力(execution)。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，作者却开宗明义地点出是『执行力』分出企业的优胜劣败。这真是大快人心!在网络泡沫的高峰期，许多名校毕业的MBA，靠着一个未经验证的创意、组成所谓梦幻经营团队、以高超的演说技巧天马行空描绘远景，竟然都能顺利获得创投基金的青睐，筹得巨资之后，以烧钱为经营本质:上市之后不必创造利润，不必执行计划，竟也能股价狂飙。 我虽然愿意相信新经济理论以成长为先，以愿景为贵的美景，却总是对未经利润验证的企业经营法，心存疑虑。趋势科技也是这波网络梦的竞逐者与受惠者之一。我们在一九九八年的高潮时期于日本上市、隔年再下一城，又在美国高科技股必争之地的那斯达克(Nasdaq)挂牌。股价与市值始终维持高当，本益比一度直逼五百。当时我一方面沾沾自喜，一方面却也戒慎恐惧。我不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久，更不相信只有创意、不必执行就可以骗得资金的假象能够持续。因此，虽然常被分析师与投资法人质疑趋势科技花钱大保守、利润太高，我还是坚持脚踏实地，以执行策略为先。虚晃的创意联盟或合并先放一边。一直以来，趋势科技坚决维持50％以上的年成长率与30％以上的纯利润。泡沫之后，我们的股价与市值不免随之缩水，如今本益比回到五十左右，市值约千亿台币。我跟趋势的全球高阶管理十五人团队说:「我觉得安心踏实。我们的愿景明确、策略清晰，唯一需要的就是由上而下观念的一致，文化的加强兴彻头彻尾的执行。而这是我们全体的责任，也是企业经营最关键的决胜力。这样的谈话平实无奇，没有出奇致胜的策略，也没有醍醐灌顶的理念，似乎有点黯淡无趣、不够振奋人心。但出乎我的意料之外，大家却真心信服、点头称是。正如《执行力》这本书理论务实，却深得趋势之心。 领导人不能只是授权 这的确足打破过去多数人的刻板印象，认为高阶经理人只要能描绘公司远景，定好联盟策略，请好经营团队、再做好投资人关系，其余执行细节充分授权就好。在《执行力》－书中，对经理人如何卷起袖子，负起企业来来成败之责的示范，颇让人耳目一新。书中一再强调领导人必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗，而不亲访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶管理团队的成熟，而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻，才知即使授权仍然必须能够掌握核心流程。本书指出，执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。更重要的是，这三种流程彼此应紧密联结，而非各唱各的调。作者更强调，人事流程的重要性尤优于策略与营运流程，因为，企业成功与否与能培育出多少『A』级人才，并让他们合作无间，有着密不可分的关系。最最要紧的是，企业领导人须全心投入此三项核心流程，不可假手他人。 也许有的领导人会忍不住大呼:『我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远嘱的策略!』领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境？』唯有领导人所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。 有心又有执行力，那还怕什么？ 书中第四章<改变文化，让公司动起来>，更与趋势科技这半年来全力推行的『登高峰计划』(Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌行销的怡蓁转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国，从二○○二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化、宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评占方式，时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。正如作者包熙迪所说:『当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及文化获得员工认同时，我很欣慰，也很骄傲地看到趋势科技从上到下，个个热情洋溢，专注踏实地工作着，他们是作者笔下所形容的，不只创造概念，更乐在将概念一一实现。本书作者拥有扎实的制造业营运管理经验，清楚地列举高阶经理人该如何贯彻执行力，一项项多有具体的说明，在重要观念上也带入实例，深入剖析，完整地将高阶经理人的角色与工作做了最佳的诠释。我个人谨以从事软件行业，迈向知识经济时代的体验，提供另外三项领导人在执行策略时不可忽略的要点：1.确实掌握顾客内心需求。2.因应变局，掌握新的业绩成长机会。3.不怕失败，勇于尝试。我想若能依据本书的务实信条，再加上这三侗要点，必然能够突破现今的低迷、再创成长的高峰。我一直深信天下无难事、只怕有心人，如果有心又有执行力，那还怕什么？愿与大家共同勉励。 前言企业界最忽略的重要课题 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行事领导人重要的工作。本书的作者包熙迪(LarryBossidy)与夏蓝(Ram Charan)会轮流以第一人称阐述自己的观点。包熙迪所谈的内容，主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验。夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验，提出视野广博的观点。包熙迪:最近这些日子以来，我在汉威联合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已经丧失的执行纪律。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误.相反的，执行是领导人最重要的工作。我与执行纪律的结缘，始于一九九一年转换到联台讯号(AlliedSignal)担任执行长之时。当时我己任职于奇异电器(General Electric)达三十四年之久，早就习惯于高执行力的工作环境，也认为员工达成既定目标是理所当然的事。所以初到联合讯号时，情况令我十分震惊。当然我本己料到状况不佳，却未想到事态居然如此难以收拾。公司里有许多聪明、努力工作的真工，却没有绩效可言.而且他们并末把完成工作列为最优先的要务。表面上看来，联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样，都有－些基本的核心流程:包括人员流程、策略流程、预算或营运流程。不过和奇异不同的是，联合讯号的工作流程并未带来成效。其实若能切实管理这些流程，应该可以获得可观的成果。你必须针对一些关键问题寻求解答:我们的产品是否有最适当的市场定位？制定计划之后，该如何透过计划的施行，在成长与生产力方面取得特定成果？是否已有适当的人才负责执行计划？如果没有，该如何补救？如何确定营运计划有足够的配套方案，足以达成当初承诺的目标？然而，在联合讯号，人们根本不问这些问题。各项流程仅是空洞的仪式，徒具形式而已，员工为这些流程花费了不少心思，但几乎完全发挥不了作用。举例而言，策略计划足足有十五公分厚，里面尽是与产品相关的资科，但是这些数据与策略本身却没有什么关联，营运计划更纯粹是玩数字游戏，甚少提到与成长、市场，生产力、或品质相关的行动力案。员工待在同一职位时间过久，而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产。联合讯号的文化不具生产力，各工厂只知测量每人工时成本，却缺乏可以衡量整个公司实质生产力的指标。公司既不重学习，又末对员工提供适当的教育，旗下各事业可以各自有其商标，而不是在联合讯号的招牌下通力合作。我听到的解释是:『我们旗下有化学、汽车、航天等事业，各有各的企业文化，彼此看不顺眼。』我的回答是:『既然投资人买的股票只有一个名字，我们就得统一名称。』 最根本的问题在于，这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干，而且各自为政。其实，企业经营的真正工作应该是领导这些流程，也因此，领导者必须深信这些流程，并且积极地参与其中。可惜先前的执行长在这一点做得并不够，反而将工作重心放在各项